– Risikoen et styre og en ledelsesgruppe må evaluere nå er risikoen av å ikke handle. For risikoen ved å være for sent ute er disproposjonal i forhold til konsekvensen av at man er ett eller to år for tidlig ute, forteller Frode Eilertsen.
Når krisen inntreffer er det for sent
Frode Eilertsen har jobbet med strategi og digital transformasjon i Schibsteds konsernledelse, vært konsulent i McKinsey og gründer i USA. Han forteller at endringene som skjer nå skiller seg fra de vi har sett tidligere.
– Det som er så annerledes med de teknologiskiftene som skjer nå er kraften og tempoet i endringen. Det er kjernen i det eksponentielle. Før i tiden med en lineær utvikling kunne lederen vente til en krise inntraff og de ville likevel ha nok tid til å ta nødvendige omstrukturerings- og kursendringsgrep. Når krisen inntreffer nå er det for sent, forteller Eilertsen.
Den tidligere direktøren forteller at teknologiforståelse er vesentlig for å kunne møte utfordringene og at teknologenes plass i styrerommet er forskjellig i USA og Norge.
– Teknologi er en nødvendig kjernekompetanse. Ikke bare hos en eller to utvalgte styremedlemmer. Det jeg observerer i de fleste norske og europeiske selskaper er det man litt vitsende kan kalle for digitale alibier. Også i konsernledelser. Man er nødt til å investere betydelig mengder tid og energi på å forstå teknologitrendene. Det er viktig og det som gjør en i stand til å kunne forutse og pro agere, forteller han.
Ha konkrete mål
Selv om det er mange som snakker om den digitale transformasjonen er det flere som sliter med å komme med konkrete råd og gå i dybden. Utfordringene varierer fra hver enkelt organisasjon og bedrift, men Eilertsen mener at det å finne praktiske og konkrete målsetting og finne ulike delmål frem mot hovedmålet er en god metodikk.
– Veldig mye i det etablerte linjære næringslivet og pollitikken er fra her til der. «Vi skal vokse 8 prosent», imens Silicon Valley-selskapene er mer som John F. Kennedy; «vi skal til månen innen utgangen av dette tiåret. Hva er det som skal til?» Man setter seg store og hårete mål og dekonstruerer veien basert på den tidslinjen og den ambisjonen. Det tror jeg er første skrittet for å bli konkret, forteller han.
Man må heller ikke undervurdere hvor viktig det er å etablere en testkultur i organisasjonen, forteller Eilertsen videre.
– Å ha en eksperimentell og innovativ kultur hvor man prøver å feile er kjempe viktig. Det ligger i hjertet av de fleste teknologiselskaper som nå truer det etablerte. Men i tillegg må man ha en retning og strategi, sier Eilertsen.
Teknologioptimisten sier at endring blir det eneste konstante i tiden fremover. Noen vil oppleve det som slitsomt, forteller han.
– Hvis man ikke liker å endre seg, ikke liker å være på områder man ikke behersker kjempesterkt så er dette en veldig krevende periode. Men hvis man synes det er er litt spennende å hele tiden få utvikle seg så vil jeg si at det aldri har vært bedre tid å eksistere på.
Dette er spennende fordi:
- Frode Eilertsen har erfaring med å jobbe med strategi og digital transformasjon i Schibsteds konsernledelse
- Eilertsen har utdannelse fra Harvard og forteller om kulturforskjellene mellom det norske og amerikanske teknologimarkedet
I denne episoden vil du lære:
- Konkrete råd og tips til å lede en organisasjon gjennom en digital digital transformasjon og viktigheten av konkrete og langsiktige mål
- Hvordan tilegne seg den nødvendige kompetansen som skal til og viktigheten av å være oppdatert