Silvija Seres og Torgeir Hovden (Silvija Seres er president i Polyteknisk Forening, og Torgeir Hovden er uavhengig rådgiver og investor.)
Publisert 06.08.2015 i Ukeavisen Ledelse
Den greske filosofen Heraklit hevdet at verdens innerste vesen og natur er forandringen. Det er vanskelig å være uenig i dette. Over de siste par hundre årene har verden gått fra å være primitive føydale jordbrukssamfunn til dagens hypermoderne, digitale samfunn. Og endringstakten viser få tegn til å avta, tvert om. Alle lag av samfunnet og alle former for produkter og tjenester, fra omsorg til produksjon, endres grundig av teknologiske krefter i dette som nå kalles «den andre maskinalder».
Et sentralt spørsmål blir da hvordan norske selskaper tilpasser seg endringene, eller mer spesifikt endringstakten. Helt siden Schumpeter introduserte sine ideer om Creative Destruction på 50-tallet har det vært klart at selskaper må fornye seg, men det som er nytt nå er takten dette må skje i. Bak denne akselererende endringstakten ligger teknologiens kraft som vokser eksponentielt. Moore’s lov forutså en slik utvikling for lenge siden, men vi mennesker er ikke skapt med en intuitiv forståelse av den eksponentielle funksjonen, og det er vår aller største psykologiske ulempe i denne nye data-verden. Vi erkjenner ikke hvor utrolig mye kraftigere maskinene blir for hvert år, og har altfor liten følelse av at det haster.
Som et eksempel, tror de fleste eksperter innen kunstig intelligens at maskinene vil snart bli i stand til å rekursivt forbedre seg innen noen tiår, med gjennomsnittsprognose på år 2040. Etter at en såkalt «singularity» skjer, har vi en fullstendig uforutsigbar fremtid foran oss. Snakk om nødvendig tilpasningsevne og vilje da! Derfor, og på grunnlag av andre mindre hypotetiske trender, haster det med å slutte å tviholde på tradisjonelle kunster. Men det er vanskelig å fremkalle nok endringsvilje i et så vellykket land som vårt, og aller vanskeligst i vellykkede bedrifter og hos vellykkede mennesker som besitter dagens ledelse og styrer. Mennesker er ikke skapt til å forstå sannsynlighetsregning særlig godt heller.
Endring i organisasjoner er vanskelig. Elting E. Morison viser i sin klassiske artikkel «Gunfire at Sea» fra 1950 hvordan organisatoriske strukturer og verdisystemer motvirker endring, også når det er snakk om liv og død. I Morisons analyse dreide det seg om en innovasjon fra en Engelsk offiser i 1898 som forbedrer presisjon på skipskanoner. Amerikanerne implementerte det, mens engelskmennene ignorerte aktivt ideen fra sin egen mann. Ingen blir profet i eget land, delvis fordi det er psykologisk vanskelig å komme forbi sin kjernekompetanse og ut av det som har blitt både identitet og komfortsone. Vi er alle for endring, bare vi slipper å endre oss selv; bedriftene og lederne også. Evne og vilje er to veldig forskjellige ting, både når det gjelder læring og endring.
Her kommer hva vi kaller profesjonalitetens paradoks. Bedrifter som har et styre med tung erfaring, veldokumenterte og velsmurte prosesser, gode systemer for risiko-reduksjon, som aktivt jobber med å omforme taus kunnskap til eksplisitt kunnskap – ja, de har også størst risiko for å bli endringssky. En medarbeider som følger en prosess bygget på mange års erfaring belønnes ofte for å følge prosessen, ikke endre den. Et styre som sitter på tung bransjeerfaring kan fort være blinde på nye måter å gjøre ting på, ting som kan endre hele bransjen på kort tid. Det blir mange Kodak-historier av slikt.
Styrer og ledelse i norske bedrifter må ta deres endringsevne på alvor eller risikere å bli akterutseilt. Det er nok av aktører innenfor konsulentbransjen som kan selge råd og den siste trenden fra USA. Selv om dette kan være nyttige råd å få, må nok selskapene gjennomføre denne strategiske omstillingen på den vanskelig måten – innenfra. Både styrer og ledelse må jobbe med sin alders- og kompetansesammensetning, tiltrekke og utvikle ledere med nye typer kunnskap og bakgrunn, og sørge for å sette i gang og gjennomføre initiativer for å øke endringsevnen til selskapet. Ledelse på alle nivåer må følges opp på endringstakt og ikke kun operasjonelle og finansielle KPI’er. Ansattes digitale kompetanse må heves, og bli en del av jobben. En innstilling om å ikke forholde seg til digitalisering, digitale hjelpemidler og IKT kan ikke aksepteres, fordi det er faktorene som kommer til å være strategisk drivende i endringene vi kommer til å oppleve i tiden framover. Denne typen omstilling krever risikovilje, ledelsesmot og evne til å komme seg ut av sin egen skygge, uavhengig av hvor vellykket den tidligere historien har vært.
Norsk næringsliv har et godt utgangspunkt for konstruktiv og rask fornyelse: egalitære strukturer, bred fordeling av ansvar og nyskapning, god tilgang til kunnskapsmedarbeidere og åpen og transparent ledelse. Det er tradisjonelt kort avstand til toppledelsen, og det er rom for å tenke strategisk på alle nivåer. Norske organisasjoner er dynamiske og innovative på arbeidsprosesser og verdiskapning. Dette er viktige konkurransefortrinn i en verden som endrer seg stadig fortere; la oss bruke dem aktivt og skarpt.