I arbeidslivet finnes det to viktige avsporinger - eller tankefeller - om topplederkarriere på kvinners premisser.

Silvija Seres, President Polyteknisk Forening
Publisert i Aftenposten på søndag 24.01.2016.

Med jevne og forutsigbare mellomrom stormer det i mediene rundt det Norske likestillingsparadokset. Hver 8. mars og etter hver topplederansettelse undres politikere, feminister og halve landet forøvrig hvordan et av verdens mest likestilte land kan stille seg så dårlig når det gjelder andel kvinnelige toppledere. Foreløpig er det få konkrete løsningsforslag på banen.

Sigtona Halrynjo fra Institutt for samfunnsforskning er blant de som har best undersøkt og forstått den norske likestillingsmodellen relatert til karrierer og ledelse. Halrynjos forskning viser at årene mellom 30 og 40 er sentrale for karrierebygging, særlig i næringslivet. Denne perioden er imidlertid sammenfallende med småbarnsfasen - og her har norske mødre og fedre fortsatt ulike betingelser for å kunne prioritere karrierebygging, uavhengig av individuelle preferanser for karriere og arbeid-familietilpasning.

I topplederstudien fra ISF svarer over 60% av dagens mannlige toppledere at de gjør mindre enn 40% av arbeidet hjemme. Menn forfølger hovedsakelig arbeidslivets konkurranselogikk, der det gjelder å få utfordringer tidlig, bli sett, og ha mulighet til å prioritere jobben. Kvinnene tar i noen kritiske år frivillig i bruk en tilretteleggingslogikk, der diverse former for tidsavlasting og forutsigbarhet gjør den særnorske familie-karriere spagaten praktisk gjennomførbar, men samtidig demper drømmen om en topplederjobb.

Det første skrittet mot en realistisk løsning er å ta dilemmaet på alvor. Argumentasjonen om at ”kvinnene ikke vil” eller at for mange kvinnelige lederemner hopper av racet mot toppen for å ”være hjemme og stelle verdiene sine” er både grunnløs og respektløs; de fleste moderne kvinnelige lederemner velger å stå i sine mellomlederjobber eller å ta et skritt til side i en stab- eller fagspesialist-stilling, der de jobber svært hardt men beholder en viss kontroll over sin tid og tilgjengelighet.

Topplederjobber krever som regel prioriteringer som gjør vår norske hjem+jobb modell ekstremt krevende i en bestemt livsfase. Det finnes likevel mange andre jobber som samtidig opprettholder strategisk lederrelevans gjennom denne fasen, og bevarer den fantastiske muligheten til å oppleve for fullt også den andre sentrale arenaen i sitt liv.

Alfa-kvinnene som prøver å motivere dagens etterfølgere i toppledelse med at ”det er bare å ville det” og at tøffere prioritering på hjemmefronten (for eksempel å kjøpe boller på Statoil!) løser problemet, ignorerer statistikken om kjønnsfordeling av ansvar hjemme, og overser et viktig verdivalg som norske kvinner (og menn) har et historisk unikt privilegium på. Denne retorikken er utdatert, ineffektiv og lite samfunnsvennlig.

For å få flere kvinner i toppledelse, trenger vi å tiltrekke, utvikle og beholde flere flinke kvinner gjennom mellomlederstillinger, men på deres premisser. Disse premissene innebærer i dag to avsporinger, to etablerte tankefeller som jeg kaller ”småbarnstunell” og ”utløpsdato”. Disse må adresseres i felleskap, av kvinner, deres ledere og selskapene.

Småbarnstunell er en annerkjennelse av at i en bestemt fase i de fleste norske kvinners liv står prioriteringene på hjemmefronten i veien for en topplederjobb. Det viktige her er å innse at dette er en midlertidig fase på noen år, altså ingen blindvei, og angår bare de mest tidskrevende toppstillingene. Dette er en flott anledning til faglig fordypning eller utvikling i faglig bredde, og det finnes svært mange spennende og krevende jobber som passer i denne tunellen. Så lenge kvinnene ikke ”hopper av” for langt ut i deltidsstillinger, hobbygrunderskap eller coaching, må det ikke være diskriminerende å ta et bevisst verdivalg i en sentral livsfase, ellers blir likestillingen verdiløs. Med åpenhet og aktiv langtidsplanlegging fra både kvinnene og selskapene er det mulig å arrangere karriereforløp der slike faser resulterer i operativ lederopprykk ved inngang i neste fase. Der er på dette punktet kvinnene møter den neste tankefellen: utløpsdato.

Utløpsdato er en bevisstgjøring på at det må være lov å være voksen og lovende, i et nytt arbeidsmarked der vi jobber stadig lengre, og skal omdanne oss flere ganger i løpet av et langt og effektivt arbeidsliv. Når småbarnstunellen er over, kan det ikke være for sent for en topplederinnsats. Her møter kvinnene en stor utfordring i form av dyktige mannlige kollegaer som har hele veien fulgt arbeidslivets konkurranselogikk, og en konservativt forfremmelseskultur som bedømmer lederpotensialet fra en svært smal definisjon på relevant erfaring.

Topplederstudien fra ISF viser at flertallet av norske toppledere har fått sin første stilling på direktørnivå når de er 40 år. Et snevert karrierevindu på 15 år (fra 25-40 år) kan innebære at vi mister mye kompetanse og talent blant dem som brukte 30-åra like mye til å bygge familie som til å bygge karriere. I dag er det er ikke nødvendigvis kompetanse og talent som avgjør hvem som rykker opp raskest, men muligheten til å prioritere karriere i det som til nå har vært regnet som den avgjørende fasen. Dette vil endres: i en verden i så rask strategisk endring, vil fremtiden belønne bredde og kreativitet, gjennomføringsevne og læringsvilje fremfor smal operativ ledererfaring.

Reell likestilling bygger på et premiss om et helhetlig liv, ikke ekstreme valg for å fremme en utvalgt livsdimensjon. Den er til både enkeltmenneskers og samfunnets beste, og må bygge på en forutsetning om at investering i familieliv skal være fullt ut forenlig med investering i arbeidslivet.

De systematisk ulike betingelser for å gjøre «verdivalg» som samfunnet bygger på i dag forsvinner ikke med det første. Men de gir mest utslag i en bestemt livsfase, og med realistisk håndtering rundt denne fasen kan effektene i stor grad jevnes ut, uten tap av konkurransekraft. En løsning på dette ville vært ekte nytenkning om fremtidsrettet arbeidsliv fra verdens mest likestilte land.

 

Last ned som PDF