6097770d-b4c0-4e93-a905-7b0eee78fdab

Teknologiens gave er velstand. Teknologiens pris er ulikhet. – Kronikk Aftenposten

Solsiden skapes av en eksponentiell vekst i teknologiens evne, på tvers av mange teknologiområder og industrier. Vi har billigere og bedre produkter og tjenester enn noensinne. Levestandarden har aldri vært høyere, det har aldri vært så god tilgang på grunnleggende menneskelige behov som mat, helse, kommunikasjon og transport.

Forventet levealder øker – 80 prosent av alle norske barn født i år 2000 eller senere vil leve til de er over 100 år. Utviklingen er den samme i hele verden.

Silvija Seres er forsker og matematiker med stor interesse for gründerskap og nytenking i forretningslivet og samfunnet. Hun har tidligere vært leder i Microsoft og i Fast Search & Transfer, og jobber nå som aktiv investor i flere teknologiselskaper, og styremedlem hos Nordea, NRK og flere. Silvija er president i Polyteknisk Forening.

 Privat

Skyggesiden er også stor. Personvernproblematikk og økt systemsårbarhet for dataangrep og datamisbruk er én. Vi overvåkes på dyptgripende måter fra informasjon vi etterlater oss i det digitale. Våre innkjøp styres allerede i større grad av algoritmer enn oss selv.

Teknologien bestemmer i lynende fart over enorme investeringer i finansinstitusjoner – og over liv i selvkjørende biler. Vi overlater stadig større og viktigere samfunnsoppgaver til programmer som er hverken skapt eller styrt lokalt eller nasjonalt. Gitt at det er feilbarlige mennesker som skaper denne teknologien, kan ting gå veldig galt på veldig kort tid.

Vinneren tar alt, og han gjør det raskt.
 TT / NTB scanpix

Vinneren tar alt – raskt

Den dypeste skyggen er likevel ikke koblet til teknologiens feilbarlighet, men det motsatte: dens enorme og stadig økende effektivitet. Det meste i den fysiske verden blir digitalisert. Data og nettverkene gjør verden gjennomsiktig for alle, globalt.

Transaksjonskostnader er svært lave, og kunnskap, kapital og makt aggregeres svært raskt. Dermed blir alle industrier og verdikjeder berørt av denne dynamikken der vinneren tar alt, og hun gjør det fort.

Dette er kjernen i fremtidens politikk. Vi må forstå utviklingen for å styre den i en samfunnsgunstig og konstruktiv retning mens vi ennå kan.

Skaper raskt megamonopoler

Det er særlig to mekanismer som forsterker ulikheten: Det ene er den såkalte lang-hale-distribusjonen av popularitet i et digitalt marked. Det andre er nettverkseffekter som de nye digitale plattformer innehar. Jo større markedsandeler en bedrift får, jo mer attraktiv blir den for nye kunder. Utviklingen går svært raskt i retning av monopoler.

vi trenger bare ett Google, ett Facebook, ett Amazon og ett Netflix

Siden de nye digitale markedene er globale, får vi verdensdominerende megamonopoler innen alle etablerte digitale tjenestene: vi trenger bare ett Google, ett Facebook, ett Amazon og ett Netflix.

Ettersom alle bransjer og alle tjenester blir digitalisert, smitter nettverkseffektene over i alle industrier og alle markeder. Der geografien, for eksempel gjennom kulturpreferanser eller språk, fungerer som naturlig barrière kan man skape lokale monopoler, slik som Vipps og Finn, men dynamikken forblir den samme.

Dette er Adams Smiths usynlige hånd på steroider.

På nye digitale markedsplasser er markedseffektiviteten ekstrem, der relativ ineffektivitet straffes umiddelbart og brutalt. Dette er Adams Smiths usynlige hånd på steroider.

For få vinnere

Problemet er at det blir svært få vinnere, og selv om de er uhyggelig rike og mektige, kan ikke de alene holde økonomien i gang. Over 60 prosent av økonomisk aktivitet baserer seg på konsum, og selv ikke en trilliardær trenger en trillion mobiltelefoner eller biler.

Verden trenger middelklassen. Som vi ser i Trumps USA og mange andre land, føler den seg truet, men plasserer skylden på globalisering istedenfor på automatisering.

Dermed bommer man på hvilken medisin som trengs.

Den franske samfunnsøkonomen Thomas Piketty (t.v.) i samtale med Jonas Gahr Støre (Ap) før et foredrag i Oslo tilbake i 2014.
 Jon Olav Nesvold/NTB scanpix

Den store underliggende frykten og frustrasjonen hos den forsvinnende middelklassen er dokumentert av en rekke svært fremstående økonomer. Piketty har for eksempel dokumentert den økende ulikheten som er resultatet når kapitalen vokser raskere enn økonomien.

En anekdote om Henry Ford II og lederen av Ford-arbeidernes fagforening Walter Reuther illustrer problemet godt: De to er på omvisning i en nybygd og høyt automatisert bilfabrikk. Direktøren spør fagforeningslederen: «Walter, hvordan har du tenkt å få disse robotene til å betale din fagforeningskontingent?»

Reuther svarer: «Du Henry, hvordan har du tenkt å få dem til å kjøpe biler?»

Walter Reuther (til høyre) fotografert i Chicago i 1950.
 TT / NTB scanpix

Over halvparten av jobbene vi har dag kommer ikke til finnes om noen få år. De blir færre nye jobber og lenger mellom mennesker som har kompetansen til å utføre dem godt.

Denne polariseringen påvirker både Norges stabilitet og konkurransekraft.

1. Vi må skape nye vinnere.

2. Vi må sørge for at mange flere får kompetansen som trengs i fremtidens arbeidsmarked.

For å skape globale vinnere, må vi fokusere og samle vår endringsvilje rundt noen få konkrete problemstillinger, der vi har kulturelle preferanser og tradisjonelle styrker. Vi har alltid vært rågode på høyeffektiv teknologi for prosessindustri.

Norge har sterke tradisjoner innen skipsverft. Dette bildet er fra Kleven Maritime i Ulsteinvik.
 Anette Karlsen

Denne fordelen kan overføres fra oljeutvinning til nye verdikjeder, som sjømat, skipsverft, fornybar energi, bioteknologi, transport, forsvar, helse eller velferd. Dette er områder der vi har sterk historie, selvtillit, talent og interesser. Vi må i fellesskap bestemme oss hvilke digitale disipliner vi skal vinne.

Sjanseløse i etterkant

Markedsnøytralitet sprer oss altfor tynt, og lar andre land som satser mer fokusert, slik som Japan i velferdsrobotikk, Tyskland i industriell robotikk, Israel i datasikkerhet, New Zealand i smart jordbruk og Kina i genetikk, ta dominerende posisjoner i de nye markedene. I etterkant blir de umulig å utfordre.

En arbeider vasker vinduer på et luksushotell i Colombi, Sri Lanka.
 DINUKA LIYANAWATTE/Reuters/NTB scanpix

Det finnes ikke et samfunn der folk vil være lykkelige som rene forbrukerzombier. Borgerlønn som belønning for samfunnsnyttig aktivitet er en mulighet. Livslang læring med klare incentiver både fra arbeidstagere og arbeidsgivere vil være bedre. Det vil være viktig med lik fordeling på tvers av aldersgrupper og likere behandling av fast ansatte og løsarbeidere.

Dette blir den nye politikken.

Mislykkes vi i å finne noe systemisk svar på disse spørsmålene, skaper vi grobunn for systemisk frykt og mistillit, mister legitimitet og åpner for eskalerende konflikter.

Vårt samfunn er tuftet på likhet, fellesskap og tillit. Dette er våre egentlige konkurransefordeler i fremtiden, men bare hvis vi finner måter å anvende dem som praktiske, konstruktive verktøy i den nye omfordelingen.

Kronikken i Aftenposten 

 

dn-mars17

Barna våre må alle være gründere – DN 30.mars 2017

Hvordan forbereder vi våre barn på en fremtid hvor over halvparten av jobbene som de vil jobbe med ikke er blitt funnet opp ennå?

Fremtiden er digital, og flere yrker kommer til å kreve at vi besitter digital kompetanse og ferdigheter. Vinnerne i fremtidens arbeidsmarked blir de med høy teknologisk kompetanse og god mestring av realfagene (Stem som står for Science, Technology, Mathematics, Engineering).

Det siste året i Norge har mange ønsket å dulte ungdommen i denne retning, blant annet ved å legge mer vekt på programmering og bruk av dataverktøy i undervisningen. Vi har sett gode kampanjer med mål om å «lære kidsa å kode», og flere samfunnsfag berikes med digitale midler. Det er bra. Men fremtiden vil kreve mer av oss.

Les hele kronikken:

http://www.dn.no/etterBors/2017/03/30/2049/Innlegg/-barna-vare-ma-alle-vaere-grundere

dn

På teknologisk oppkjøpstokt – DN 23. feb

Kunstig intelligens er den vesentligste teknologiske omveltningen noensinne. De antatte økonomiske gevinstene får teknologigiganter og investorer til å åpne lommebøkene.

Bak betalingsmur:
http://s3.dn.no/etterBors/2017/02/23/1905/Teknologi/pa-teknologisk-oppkjopstokt

 

etterutdanning

Etterutdanning er den nye oljen

Satt på spissen er drømmeprofilen til den nye topplederen en 30-åring med 20 års relevant erfaring og gjerne en doktorgrad. Men det er ikke mange av dem.

Sv Silvija Seres
Aftenposten, 22 juli 2016

«Det store kunnskapsgapet» beskrives som en av de største samfunnskonsekvensene ved de raske teknologidrevne endringene vi er i. I dag har vi ikke et utdanningssystem som kan lukke det. For hvordan lager man et pensum for det ukjente?

Og hvordan tester man for det utdaterte? Datateknologien skaper en overflod av gode og billige tjenester og produkter.
Samtidig skaper den profesjonelle flyktninger gjennom automatisert produksjon og friksjonsfri informasjonsdistribusjon.

Kan være både voksen og lovende
Digitalt fordrevne fagpersoner – og det er mange av dem – møter stor likegyldighet fra samfunnet og arbeidsgivere.

Mens vi er enige om at noe må gjøres med ungdom som forlater skolen, sees deres voksne motparter som en tapt sak, med en fremtid med AFP, NAV eller «liksomjobber». Vi har glemt at man kan være både voksen og lovende.

Dette er ikke bærekraftig. Vi kan ikke fortsette å smile og klappe for teknologientusiaster som overbeviser om at «alle over 35 år er utdaterte» og snakker om Don Tapscotts «digitale innfødte» som den ubestridte kilde til fremgang.

Med stadig bedre helse og forventet levealder, skal mange av oss helst jobbe til vi er godt over 75. En vanlig høyere utdanning ender gjerne ved 25 års alder, og da blir arbeidslivets matematiske midtpunkt 50 år – gått ut på dato – ifølge dagens holdninger. Har vi råd til å kaste bort halvparten av folks yrkesliv ut fra en oppfatning at man ikke kan lære noe i moden alder?

Flere arbeidstagere må forbli relevante
Rekrutteringsvaner gjør saken verre. Det er et press mot å ansette og forfremme stadig yngre (men, faglig befestede) helter. Satt på spissen er drømmeprofilen til den nye topplederen en 30-åring med 20 års relevant erfaring og gjerne en doktorgrad.

Det er ikke mange av dem – og de som finnes, blir også snart irrelevante. Vi må gjerne streve for å tiltrekke slike stjerner, men vi må også sørge for at andre arbeidstagere forblir relevante og attraktive.

Link til artikkel i Aftenposten

kaleidoscope-647456_1920

Digitale samfunnsdilemmaer

Den digitale revolusjonen har tre store effekter som direkte utfordrer tre grunnleggende norske verdier: likhet, tillit og fellesskap.Den fjerde industrielle revolusjonen er digital, eksponentiell og kombinatorisk, og endrer gjennom et svimlende bransjesamspill hvordan vi jobber og hvordan vi lever.

Sv Silvija Seres
Aftenposten, 10 June 2016

Entusiaster og skeptikere

Den utfordrer næringsliv og samfunn. Fremtidsbildet varierer fra et effektivt, grønt og liberalt delingssamfunn, til et fragmentert og uregulerbart løsarbeidersamfunn. Både entusiastene og skeptikerne har rett: det nye digitalsamfunnet tilbyr et overskudd av gode varer og tjenester med bredt og fleksibelt tilgang, men den fører også til en dramatisk opphopning av kunnskap og kapital, og færre og mer usikre jobber.

Vi får nye digitale samfunnsdilemmaer å hanskes med, mens våre nåværende økonomiske modeller, incentivmekanismer, politiske verktøy og sosiale instinkter sogner til en annen tid, industriell og før-digital.

Digitaliseringens tre store utfordringer for samfunnet er polarisering, algoritmisering og fragmentering.

1. POLARISERING:

Polarisering dreier seg om en stadig økende konsentrasjon av kunnskap og kapital hos stadig færre aktører. Dette er den globale bestselgerens tid, der vinneren tar alt.

Eksempler er Finn og annonsemarkedet i Norge, eller Google og søk, og etter hvert mange andre markeder med Netflix, Amazon, Apple etc.
Men ikke bare produkter og tjenester blir bestselgere; også hodenes attraktivitet følger denne loven. Stadig færre ansatte blir stadig mer etterspurte, mens de andre mister sin relevans.

Kunnskap kan ikke omfordeles like enkelt som kapital; her trengs det ny og inspirerende utdannings- og arbeidspolitikk som motiverer både de beste (ved å tiltrekke og utvikle flere av dem) og alle de andre (ved å løfte relevansen til alle). Polarisering utfordrer likhetsprinsippet. Borgerlønn og livslange læringsincentiver er to av mange temaer som relaterer til polariseringen.

2. ALGORITMISERING

Algoritmisering dreier seg om makten bak algoritmene som kontrollerer våre liv.

Automatiserte datadrevne prosesser påvirker alt fra forsvarsutstyr, til helse, medier og grunnleggende infrastruktur. Snart er de innebygget i våre hus, biler, klær og kroppsdeler.

Vi vet lite om hvordan disse innebygde digitale verktøy virker og hvilke regler og data som styrer dem. Vi lever i et sort-boks samfunn, drevet av «matteødeleggelsesvåpen».

Eksempler er Facebooks filtrering av nyheter basert på eiernes politiske preferanser, eller forsikringsselskapenes håndtering av DNA-informasjon basert på deres finansielle modeller.

Hos selvkjørende biler skifter det etiske ansvaret, feilbarhet, fra sjåfør til programmerer, slik ansvarsforflytting skjer med alle digitale verktøy.

All programmering i maskinlæring og kunstig intelligens, kombinert med tingenes internett og robotisering, består av digital koding av mange verdivalg.

Men hvem sine valg er det?

Algoritmisering relaterer både til personvern og til tillit. Tilgang til offentlige data, bevissthet rundt våre egne digitale utslipp og bedre funksjonell forståelse av de digitale verktøyene som tas i bruk, er noen av temaene der.

3. FRAGMENTERING:

Fragmentering dreier seg om at de tradisjonelle nære arenaene svekkes, både på arbeidsfronten, der flere og flere uteblir fra de etablerte felleskapene, og privat, der virtuelle og globale relasjoner erstatter de lokale.

I et samfunn med stadig flere frilansere og mer mangfold, der jobbene blir mer fleksible og mindre stabile, blir det etisk og politisk krevende å tviholde på de etablerte rettighetene for en organisert minoritet.

Hvordan skaper vi stabiliteten og tryggheten i dette nye fragmenterte samfunnet? Vi blir stadig mer «alene sammen», med nye digitale allianser.

I Uber-verden, der sjefen er en datamaskin og arbeidsrett er tilgang til en data-plattform, der incentiver er et gjennomsnittstall og all verdiskapning en stadig flyt til California, blir lokalfellesskapet svekket, til tross for gode tjenester og nye jobber.

Desto viktigere er det å bygge politikk som gjenskaper fellesskap og lojalitet i de nye arenaene, på måter som på nytt er effektivt tilpasset majoriteten.

Norge: Sosial kapital som konkurransefortrinn

Norges store konkurransefortrinn, hvis man ser bort fra naturressurser og Oljefondet, er vår sosiale kapital. Det er likhet, fellesskap og tillit som gir det transparente, effektive samfunnet og det stabile, konkurransedyktige næringslivet.

Norge har en god tradisjon for utvikling av effektiv omfordelingspolitikk nettopp for å forsvare disse. Adam Smiths usynlige hånd fungerer dårlig i den digitale verden drevet av omvendt eksponentiell utvikling.

Vi trenger en ny politikk som møter disse nye krefter, og det haster.

Ingen er imot fremtiden, men de mer kritiske sider av fremtiden må faktisk styres. Da holder det like dårlig med en ukritisk teknologiutopi som med en skeptisk, vent-og-se eller reguler-og-se handlingsmåte som overstyrer og bremser den nødvendige utviklingen og læringen som vi må ha for å følge med.

De sosiale endringene som har kommet i kjølvannet av tidligere industrielle revolusjoner, har ikke kommet knirkefritt. Koblingen mellom industrielle skift og sosial uro er tett. Dette ser vi allerede tegnene til også denne gang – ikke minst i bevegelsene til de amerikanske velgermassene foran valget i november.

Kjelen vil kunne eksplodere

Det vil være vanskelig for politikere å forhindre misnøyen uten samtidig å benekte den teknologiske utviklingen. Men – det vil være mulig å kontrollere hvordan misnøyen skal gi seg utslag.

Dersom man velger å legge lokk på disse utfordringene – utviklingen av arbeidsmarkedet og jobbtrygghet for den enkelte og forskjellene mellom fattige og rike – da viser historien at kjelen vil kunne eksplodere.

For å hindre eller redusere polariseringen og de sosiale ulikhetene, må vi sikre at gevinstene av digitaliseringen blir en del av omfordelingen – gjennom skattlegging i de landene der gevinstene hentes ut.

Disse skatteinntektene vil måtte fordeles ut igjen, i form av satsing på utdanning og livslang læring, på forskning og innovasjon, på gründere og utvikling av nye næringer og på generelt å bevare et godt samfunn.

 

Se kronikken på Atenposten
aftenposten

magic-cube-378543_1920

Slik taper gårsdagens vinnere kampen om fremtiden

Blant mange krefter som endrer verden og vårt samfunn, er teknologien den sterkeste og raskeste. I løpet av få år har noen bransjer, slik som mediene og telekommunikasjon, blitt endret til det ugjenkjennelige.

Kronikk av Silvija Seres
Aftenposten 31.MAI.2016

Alle de andre bransjene står nå for tur, men mangler omstillingsviljen til å møte denne endringen effektivt nok. Det er vanskelig for gårsdagens vinnere å akseptere at spillet har endret seg.

Ingen vil vel være som Nokia og Kodak, og ende med irrelevante produkter?

Ei heller som et offer for Uber og Airbnb eller en annen plattform, og ende med en irrelevant tjeneste?

Allikevel – mens omveltningen stirrer oss rett i øynene på så mange forretningsområder og samfunnsarenaer, er det svært vanskelig ikke å se bort, og tro og håpe at dette likevel ikke skjer i vår egen bransje.

I hvert fall ikke ennå. Særlig hvis man er en etablert og vellykket aktør. For det er få ting i verden som er vanskeligere enn å komme seg ut av sin egen skygge.

Eksistensgrunnlaget fjernes

Hver dag hører vi høyt respekterte ledere uttale seg om at en eller annen konkurrerende oppkomling «egentlig ikke forstår forretningskravene godt nok».

I disse tider er det mest sannsynlig at det er de selv som ikke forstår at forretningen er i ferd med å endre seg dramatisk.

Og mens de er opptatt med å styre kjent risiko på en beundringsverdig måte, blir selve eksistensgrunnlaget fjernet av noen med helt ny tilnærming til både kunder, verdikjede og forretningsmodell.

Her er noen eksempler.

• Sagt om Apples Iphone:

Palm-CEO Ed Colligan sa i 2006 at «det tok oss mange år å lage en god telefon… PC-folk kan ikke bare komme hit», og Nokias sjefstrateg Anssi Vanjoki sa i 2009 at «med Mac fikk Apple først mye oppmerksomhet, men forble en nisjeaktør… det blir deres rolle i mobiltelefoni også».

Microsofts Steve Balmer sa i 2007 at «det er ingen mulighet for at Iphone får noen betydelig markedsandel».
Teknologimagasinet: Er Iphone egentlig den beste telefonen?

Netflix-aksjen daler på børsen tross nye kunder, hvordan skal man unngå å gå i virus-fella på Facebook og er en ny telefon til 1500 kr bra nok?

• Sagt om Amazon:

IBMs styreformann, Lou Gerstner, sa i 1999 at «Amazon.com er et interessant salgskonsept, men vent og se hva vår kunde Wal-Mart skal gjøre… IBM genererer allerede mer inntekter og mer profitt enn alle de beste Internett-selskaper til sammen.»

FedEx’ konserndirektør Mike Glenn sa i mars 2016 om Amazons beslutning om å lease fly og kjøpe sine egne lastebiler, at «det ville være en vanskelig oppgave som krever flere titalls milliarder dollar i kapital og år».

• Sagt om Netflix:

Blockbusters konsernsjef Jim Keyes sa i 2008 at «Netflix er ikke en gang på radarskjermen i form av konkurranse», og Time Warner CEO Jeffrey Bewkes sa i 2010 (om selskapets planer for lisensiert innhold) at «det er litt som om den albanske hæren kommer til å ta over verden; jeg tror ikke det».

Alan Wurtzel, NBCUs (tradisjonelt TV-selskap) president for forskning og medieutvikling, sa i år at «forestillingen om at selskaper som Netflix erstatter TV-sendinger, kan ikke være helt nøyaktig og vi trenger mer perspektiv».

Mark Zoradi, Cinemark CEO sa også i år at «Netflix er et TV-nettverk og ikke ulikt hva HBO har gjort i flere år, de spiller ikke på kino, og jeg ser ikke dem som et problem i forhold til kinobransjen.»

• Sagt om Airbnb:

Christopher Norton, konserndirektør for global produktutvikling og drift på Four Seasons, sa i fjor at «våre gjester ønsker ikke en Airbnb-følelse, de forventer et servicenivå som er annerledes, mer sofistikert og detaljert, og mer smidig», mens Richard Jones, COO i Hospitality Ventures Management Group i 2014 sa at «vi har ikke sett en direkte effekt fra Airbnb i noen av våre hoteller … de er ikke på vår radar foreløpig».

• Sagt om selvkjørende biler:

Daimler-sjef Dieter Zetsche sa i fjor at «var det et rykte om at Mercedes eller Daimler planlegger å bygge smarttelefoner, så ville ikke Apple vært søvnløs om natten; og det samme gjelder for meg».

Porsche konsernsjef Oliver Blume sa for et par måneder siden, at «en Iphone hører hjemme i lommen, ikke på veien».

Innovasjon er uforutsigbart

Innovasjon er svært vanskelig i store og vellykkede bedrifter.

Man må balansere ønsket om risikofylt nyskapning med samtidig forsvar av den bestående forretningsmodellen under press.

Til tross for deres ønske om nytenkning, forventer eierne, ansatte og relaterte parter en økonomisk stabil og forutsigbar forretning og drift.

Innovasjon er svært vanskelig i store og vellykkede bedrifter

Men innovasjon er uforutsigbart, og satsingen må være langsiktig og toppstyrt fra en allerede overbelastet ledelse. Den krever nye organisasjonsprinsipper, nye ledermodeller og nye talenter.

På kort sikt virker det mer «ansvarlig» å utsette endringene, styre unna ny risiko og oppnå sine og selskapets kortsiktige mål.

Derfor argumenterer altfor mange etablerte ledere som våre venner over og overbeviser seg selv og sine om trygge inngangsbarrierer i form av leverandørkjeder, ressursknapphet, regulering eller en eller annen unik ressurs de fortsatt kontrollerer.

De blir fanget i et kunnskaps-vs-handlings-gap, der de ønsker å vite med sikkerhet noe som er grunnleggende uforutsigbart.

Dette uforutsigbare kan de bare finne ut av gjennom egen handling, og det kan bare styres gjennom ledelsens egen overbevisning om hvilken fremtid de tror på.

Nye mega-fisker kommer

Tidligere avfeiet GM innsatsen til Google og Tesla. Derfor er det spennende at GMs konsernsjef Mary Barra nå anerkjenner dem og sier at deres bransje vil endre seg mer i de neste fem årene enn i de siste 50.

Noen sier at det ikke lenger er de store fiskene som spiser de små, men de raske som spiser de trege

TweetDel

Det kreves mye mot for et 107 år gammelt selskap med 200.000 ansatte å anerkjenne trussel fra utradisjonelle aktører med mikroskopiske markedsandeler.

På kort sikt er det mye enklere å avfeie mulig omveltning. På lang sikt er det livsfarlig.

Noen sier at det ikke lenger er de store fiskene som spiser de små, men de raske som spiser de trege. Det er fortsatt de store som kommer til å sette tonen og takten for fremtidig forretning, men det blir noen nye mega-fisker. De er i ferd med å vokse seg store nå. Vi har ikke tid til å la være å dyrke frem noen unike og raske konkurrenter.

Nokia hadde verdens beste mobiltelefon; derfor hastet det ikke med smarttelefoner. Er din tjeneste eller produkt også like uerstattelig?

 

Kronikk som PDF

Se kronikken på Aftenposten.no

3972cc0f-3cca-4304-bc2b-3893708eb7d1

nerdene

De gode nerdelovene

Teknologi endrer vårt samfunn i rekordfart. Denne endringen drives av noen grunnleggende nerdelover.

Av Silvija Seres og Espen Andersen
Aftenposten 10 Mars 2016

Internett-pionéren Marc Andreessen sa i 2011 at «software spiser verden»: Alle næringer endres av data, alle selskaper blir dataselskaper, og den enorme prisingen og lønnsomheten de nye store internettselskapene oppnår er godt begrunnet i deres verdiskapning. Mange tradisjonelle næringslivsledere er mer eller mindre automatisk skeptiske og ser en boble i den digitaliseringsdrevne veksten.

Gammelt nytt for datafolk
For datafolk – nerder, om du vil – er denne «nye veksten» og dens svimlende fart opplagt, nærmest gammelt nytt. De forstår hvordan og hvorfor informasjonsteknologien muliggjør en ny virkelighet som før var dyr og kompleks; robotisering, kunstig intelligens, skytjenester, delingsøkonomi, tingenes internett og virtuell realitet, for eksempel.
Deres digitale instinkter bygger på noen grunnleggende nerdelover – erfaringsmessige observasjoner som har vist seg å stemme i den digitale verden. Her er noen av dem: Moore’s lov (1965): Antall transistorer på et areal dobles hvert annet år: Dette medfører reduserte kostnader og høyere effektivitet i en prosessor. Gordon Moore fremsatte den i 1965, trodde den ville gjelde til 1975, men den har holdt seg til i dag, og beskriver den eksponensielle veksten i regnekraft – en smarttelefon inneholder i dag like mye datakraft som en superdatamaskin for 15 år siden.
Noen mener vi nærmer oss grensen for hva prosessorteknologi kan levere, mens andre sier at nanoteknologi, ny fysikk og nye materialer gir videre muligheter.

Metcalfe’s lov (1993):
Verdien av et kommunikasjonsnettverk vokser kvadratisk med antall brukere av systemet. I forretningstermer: Markedsandel, særlig i en tidlig fase, er enormt viktig, og man får en «vinneren tar alt»-mekanikk, som med Google, Finn.no, Uber og andre internettjenester.

Konsekvensene er store for delingsøkonomien, der store globale spillere tar over stadig flere markedsplasser. Schibsted og Kahoot er blant de norske bedrifter som forstår denne loven godt.

Conway’s lov (1967):
Organisasjoner som lager komplekse systemer (slik som software) bygger ubevisst disse produktene slik at de gjenspeiler sine egne kommunikasjonsstrukturer. Det går begge veier: Organisasjon og produkt vil ligne på hverandre. Mange mener denne loven er en sosiologisk fleip, men forskere fra de ledende universitetene MIT og Harvard i USA, samt fra Microsoft fremviser mange erfaringsbevis.

Vi blir ikke bare hva vi spiser; vi blir også hva vi lager – og store og etablerte organisasjoner sliter med å introdusere nye og smidige metoder.

I stedet eksporterer de sitt byråkrati til kundene, gjerne via produktene sine. Alle små oppstartsbedrifter skjønner denne loven.

Brooks’ lov (1975):
Den er hentet fra boken «The Mythical Man-Month» og sier at å supplere et forsinket dataprosjekt med enda flere utviklere bare forsinker det enda mer. Denne loven ligger bak mange av de store prosjektoverskridelsene, som Flexus (oslo-trafikken), Golf (Forsvaret) og Navs systemer.

Til forskjell fra bygninger og fysiske produkter, er software et abstrakt produkt
TweetDel
Det finnes problemer som ikke lar seg løse med mer regnekraft (nerdene kaller dette «NP-kompletthet»), og det finnes prosjekter som ikke blir bedre av mer ressurser. Til forskjell fra bygninger og fysiske produkter, er software et abstrakt produkt – det tar lang tid å forstå hva man bygger. Og jo flere som involveres, jo mer tid brukes til opplæring.

Amara’s lov:
Dette er kanskje den mest generelle nerdeloven.

Den sier at vi mennesker konsekvent overvurderer teknologiens effekt på kort sikt og undervurderer den på lang sikt.

Konsulentfirmaet Gartner viser dette i hva de kaller en hype-kurve, der nye teknologier går gjennom fire faser:

En «topp av inflaterte forventninger », etterfulgt av et «trau av skuffelse» før en «stigning av opplysthet» og endelig til et «platå av produktivitet».

Selv om vi er i området av «inflaterte forventninger» på mye av robotisering, kunstig intelligens, virtuell realitet og delingsøkonomi, kommer de til å vokse opp og bli så store og relevante at de vil dominere mye av dagens forretninger og politikk.

Mange arbeidsoppgaver forsvinner
For alle som driver med ledelse får disse nerdelovene, særlig den siste, mange følger:

Mer og mer kan automatiseres, særlig når datamaskiner blir selvlærende. Privat— og arbeidslivet vårt vil endres i løpet av få år, med mange nye digitale produkter og tjenester. Arbeidslivet polariseres, og mange arbeidsoppgaver blir globale eller bare borte. Ting som før krevde årevis med utvikling og investeringer, vil kunne abonneres på over nett.

Firmaene som forstår nerdelovene investerer:

Verdens 20 største selskaper (halvparten av dem innen software) står nå for over en fjerdedel av investeringene i digital forskning og utvikling. De tror på fremtiden – de skaper den og vil eie den. Hva skjer når et knippe store selskaper snart eier over halvparten av verdens regnekraft og verdens informasjon, den sentrale råvaren i fremtiden?

Lederne diskuterer lite teknologi
De fleste mennesker sliter med å forstå eksponensiell vekst, men det blir enklere hvis du tenker på historien om sjakkbrettet og dobling av antall riskorn for hver rute: 1-2-4-8-16-32-64-128 osv. Datamaskiner utvikler seg også eksponensielt. Forskning fra så vel Handelshøyskolen BI her hjemme som det ledende teknologiuniversitetet MIT i Boston, USA viser at norske næringslivsledere diskuterer lite teknologi. Og når de gjør det, handler det stort sett om å redusere kostnader.

Skal norsk næringsliv og samfunn klare seg i en programvarebasert fremtid, må man ta nerdelovene inn over seg og begynne med pro-aktivt forretningsutvikling og politikk, ikke tro at man kan kostnadskutte og regulere seg inn i fremtiden.

Nerdene forstår fremtiden. Lytt til dem og forstå deres lover.

Se artikkel Aftenposten

Artikkel som PDF

light

Slutt å dilte etter Silicon Valley

Norge må finne sin egen digitale vei og fremtid. Her er fire praktiske råd til politikerne for en ny teknologipolitikk.

Silvija Seres, President Polyteknisk Forening
Publisert i Aftenposten 8. februar 2016
Norge er mer innovativt enn det vi anerkjenner. Avisoverskrifter fra den siste tiden om at «vi har sovet i timen», eller at «vi står igjen på perrongen» når det gjelder digitalisering, er feil.

Tvert imot skjer det svært mye spennende i gründermiljøene, og vi har flere verdensledende teknologiselskaper. Vi har gode og internasjonalt sterke forskningsmiljøer innen IT og teknologi.
Vi er på syvende plass i IMDs 2015 World Competitiveness Ranking, og på 11. plass på WEFs Competitiveness Report. Vi er på 20. plass på INSEADs Global Innovation Index – etter Sverige, Danmark og Finland, men før Frankrike, og tett på Australia, Canada, Japan og New Zealand. Vi blir også rangert som et av verdens mest digitaliserte land og får solide skussmål i OECDs Digital Economy Outlook 2015. Vi har en av de beste digitale infrastrukturer i verden, de ivrigste brukerne og en generelt godt utdannet befolkning. Det vi kan bli bedre på, er omsetning av kunnskap til nye produkter og tjenester, i privat og offentlig sektor.
Vi står ikke igjen på perrongen. Dette er ikke et tog som går. Disse togene har gått en stund, og de kommer til å fortsette å gå. Men vi trenger en større bevissthet om hvilket tog vi skal ta, og vi må satse på å være vår egen lokomotivfører. Norge må finne sin egen digitale vei og fremtid. Vi valfarter til Silicon Valley, London og Singapore for å hente hjem beste praksis og inspirasjon, men de har et økosystem helt ulikt vårt. De har store markeder og mange utviklere og investorer. Det har ikke vi, men vi har gode og billige ingeniører og datafolk, store naturressurser og en unik evne til å utvikle spisse høyteknologiløsninger for utvinning av disse i krevende omgivelser. Det finnes nok nye ressurser og krevende omgivelser å ta av: grønn energi, marine bio- og mineral-ressurser, offentlige data, velferdsstaten, osv.
Samtidig haster det. Denne såkalt fjerde industrirevolusjonen, der cyber-fysiske systemer (som ligger bak roboter, kunstig intelligens og tingenes internett) blir selvstyrte og svært utberedte, skjer med en større fart, bredde og systemeffekt enn de tidligere revolusjonene. Denne utspiller seg i eksponentiell og ikke lineær tid; den forvandler alle industrier i alle land; og den utfordrer ikke bare hva vi mennesker gjør, men også hvem vi er. Og mens verden endres stadig raskere, er vår forståelse sakte. Derfor er denne siste endringen svært krevende å forstå og styre. Samtidig er avventende politikk ingen god politikk.
Den nye teknologipolitikken må ikke gjenta de vanlige svarene, som er mer penger, strammere regulering og flere utvalg. Mer penger hjelper ikke hvis satsningen ikke rettes tydelig mot de områdene som er de mest relevante for Norges fremtid, for vi har ikke nok hoder til å få en kritisk masse overalt. Mer regulering hjelper ikke fordi teknologi er en global naturkraft, med ny forbrukerlogikk og nye markeder som resulterer i uforutsette samfunnseffekter.

Flere utvalg hjelper ikke fordi vi ikke har tid til å løse dette problemet gjennom en serie av utredninger, og fordi alle må med, ikke bare ekspertene.
Så hva kan våre politikere gjøre? Fremtiden forstås best av de som skaper den, så de bør gå inn i disse samfunnsendringene med åpent sinn, stor læringsvilje, og rask korreksjonsrefleks. Her er fire råd på veien:
1) En aktiv teknologipolitikk bør være motivert av mulighetene istedenfor utfordringene. Fremtiden er ikke et problem, og denne omstillingen kommer enten vi liker den eller ikke, enten vi er aktive eller passive, og enten vi prøver å stenge den ut eller ikke. En dynamisk teknologipolitikk burde ta i bruk gründernes smidig utviklingsmetode (fleksibel samarbeid og egenkontroll, korte tidsfrister, iherdig testing og rask feilhåndtering). Dette kan fungere særlig bra i Norge, med våre flate hierarkier og effektiv infrastruktur som tillater større grad av eksperimentering og kortsiktig risiko.

2) En fokusert teknologipolitikk anerkjenner særnorske behov og muligheter. Vi besitter en høy andel industrielle, økonomiske og sosiale verdensrekorder pr. innbygger, og vi er gode på å utvinne og utvikle naturressurser på en langsiktig og klok måte. Vi har en dyr samfunnsmodell, men også svært mye sosial kapital i form av tillit, likhet, kunnskap og stabilitet. Vi må skape et digitalt samfunn på vår måte og slutte å dilte etter Silicon Valley.

3) En nasjonal teknologipolitikk skapes likevel i tett samarbeid med andre land og myndigheter. Dette er overnasjonale problemer. Makten flyter stadig over til relativt få store private aktører slik som Google og Amazon og skaper en ny maktstruktur som begrenser muligheter til nasjonale reguleringer. Effekten forsterkes fremover da disse selskapene investerer mest i forskning og utvikling, der de 20 største selskaper innen forskning og utvikling står for 25 prosent av den globale investeringen i dette.
4) En tverrfaglig teknologipolitikk krever faglig mangfold. Teknologien hvisker grensene mellom næringsliv, forskning, offentlig og politikk, og erfaringer på tvers av disse vil være avgjørende for god forståelse og rask utvikling. Kombinatorisk kreativitet bygger på nytenkning rundt relevans. Vi må ha større vilje til å skape og tiltrekke nye talenter, og vi må motivere etablerte ressurser til å endre fagfelt og profesjonelle spor. Læring trumfer kunnskap, og bredde trumfer den smale profesjonelle stien.
Teknologi (og ikke oljeprisen) tvinger oss ut av vår egen skygge. Den er verken positiv eller negativ; men den er heller ikke nøytral. Den kan koble oss sammen eller distansere og polarisere; den kan gi oss nye næringer og jobber, eller skape ny underklasse og arbeidsledighet. Teknologi er en god tjener, men en slem herre. Og på lang sikt dreier løsningen vår seg ikke om verdi, men verdier.

 

Last ned PDF

city

Vi står ikke igjen på perrongen

Norge må finne sin egen digitale vei og fremtid. Her er fire praktiske råd til politikerne for en ny teknologipolitikk.

Silvija Seres, President Polyteknisk Forening
Publisert i Aftenposten 8. februar 2016

Norge er mer innovativt enn det vi anerkjenner. Avisoverskrifter fra den siste tiden om at «vi har sovet i timen», eller at «vi står igjen på perrongen» når det gjelder digitalisering, er feil.
Tvert imot skjer det svært mye spennende i gründermiljøene, og vi har flere verdensledende teknologiselskaper. Vi har gode og internasjonalt sterke forskningsmiljøer innen IT og teknologi.

Vi er på syvende plass i IMDs 2015 World Competitiveness Ranking, og på 11. plass på WEFs Competitiveness Report. Vi er på 20. plass på INSEADs Global Innovation Index – etter Sverige, Danmark og Finland, men før Frankrike, og tett på Australia, Canada, Japan og New Zealand. Vi blir også rangert som et av verdens mest digitaliserte land og får solide skussmål i OECDs Digital Economy Outlook 2015. Vi har en av de beste digitale infrastrukturer i verden, de ivrigste brukerne og en generelt godt utdannet befolkning. Det vi kan bli bedre på, er omsetning av kunnskap til nye produkter og tjenester, i privat og offentlig sektor.

Vi står ikke igjen på perrongen. Dette er ikke et tog som går. Disse togene har gått en stund, og de kommer til å fortsette å gå. Men vi trenger en større bevissthet om hvilket tog vi skal ta, og vi må satse på å være vår egen lokomotivfører. Norge må finne sin egen digitale vei og fremtid. Vi valfarter til Silicon Valley, London og Singapore for å hente hjem beste praksis og inspirasjon, men de har et økosystem helt ulikt vårt. De har store markeder og mange utviklere og investorer. Det har ikke vi, men vi har gode og billige ingeniører og datafolk, store naturressurser og en unik evne til å utvikle spisse høyteknologiløsninger for utvinning av disse i krevende omgivelser. Det finnes nok nye ressurser og krevende omgivelser å ta av: grønn energi, marine bio- og mineral-ressurser, offentlige data, velferdsstaten, osv.

Samtidig haster det. Denne såkalt fjerde industrirevolusjonen, der cyber-fysiske systemer (som ligger bak roboter, kunstig intelligens og tingenes internett) blir selvstyrte og svært utberedte, skjer med en større fart, bredde og systemeffekt enn de tidligere revolusjonene. Denne utspiller seg i eksponentiell og ikke lineær tid; den forvandler alle industrier i alle land; og den utfordrer ikke bare hva vi mennesker gjør, men også hvem vi er. Og mens verden endres stadig raskere, er vår forståelse sakte. Derfor er denne siste endringen svært krevende å forstå og styre. Samtidig er avventende politikk ingen god politikk.

Den nye teknologipolitikken må ikke gjenta de vanlige svarene, som er mer penger, strammere regulering og flere utvalg. Mer penger hjelper ikke hvis satsningen ikke rettes tydelig mot de områdene som er de mest relevante for Norges fremtid, for vi har ikke nok hoder til å få en kritisk masse overalt. Mer regulering hjelper ikke fordi teknologi er en global naturkraft, med ny forbrukerlogikk og nye markeder som resulterer i uforutsette samfunnseffekter.
Flere utvalg hjelper ikke fordi vi ikke har tid til å løse dette problemet gjennom en serie av utredninger, og fordi alle må med, ikke bare ekspertene.

Så hva kan våre politikere gjøre? Fremtiden forstås best av de som skaper den, så de bør gå inn i disse samfunnsendringene med åpent sinn, stor læringsvilje, og rask korreksjonsrefleks. Her er fire råd på veien:

1) En aktiv teknologipolitikk bør være motivert av mulighetene istedenfor utfordringene. Fremtiden er ikke et problem, og denne omstillingen kommer enten vi liker den eller ikke, enten vi er aktive eller passive, og enten vi prøver å stenge den ut eller ikke. En dynamisk teknologipolitikk burde ta i bruk gründernes smidig utviklingsmetode (fleksibel samarbeid og egenkontroll, korte tidsfrister, iherdig testing og rask feilhåndtering). Dette kan fungere særlig bra i Norge, med våre flate hierarkier og effektiv infrastruktur som tillater større grad av eksperimentering og kortsiktig risiko.

2) En fokusert teknologipolitikk anerkjenner særnorske behov og muligheter. Vi besitter en høy andel industrielle, økonomiske og sosiale verdensrekorder pr. innbygger, og vi er gode på å utvinne og utvikle naturressurser på en langsiktig og klok måte. Vi har en dyr samfunnsmodell, men også svært mye sosial kapital i form av tillit, likhet, kunnskap og stabilitet. Vi må skape et digitalt samfunn på vår måte og slutte å dilte etter Silicon Valley.

3) En nasjonal teknologipolitikk skapes likevel i tett samarbeid med andre land og myndigheter. Dette er overnasjonale problemer. Makten flyter stadig over til relativt få store private aktører slik som Google og Amazon og skaper en ny maktstruktur som begrenser muligheter til nasjonale reguleringer. Effekten forsterkes fremover da disse selskapene investerer mest i forskning og utvikling, der de 20 største selskaper innen forskning og utvikling står for 25 prosent av den globale investeringen i dette.

4) En tverrfaglig teknologipolitikk krever faglig mangfold. Teknologien hvisker grensene mellom næringsliv, forskning, offentlig og politikk, og erfaringer på tvers av disse vil være avgjørende for god forståelse og rask utvikling. Kombinatorisk kreativitet bygger på nytenkning rundt relevans. Vi må ha større vilje til å skape og tiltrekke nye talenter, og vi må motivere etablerte ressurser til å endre fagfelt og profesjonelle spor. Læring trumfer kunnskap, og bredde trumfer den smale profesjonelle stien.

Teknologi (og ikke oljeprisen) tvinger oss ut av vår egen skygge. Den er verken positiv eller negativ; men den er heller ikke nøytral. Den kan koble oss sammen eller distansere og polarisere; den kan gi oss nye næringer og jobber, eller skape ny underklasse og arbeidsledighet. Teknologi er en god tjener, men en slem herre. Og på lang sikt dreier løsningen vår seg ikke om verdi, men verdier.

toppledelse

Likestilt toppledelse krever ny livsfasetenkning

I arbeidslivet finnes det to viktige avsporinger – eller tankefeller – om topplederkarriere på kvinners premisser.

Silvija Seres, President Polyteknisk Forening
Publisert i Aftenposten på søndag 24.01.2016.

Med jevne og forutsigbare mellomrom stormer det i mediene rundt det Norske likestillingsparadokset. Hver 8. mars og etter hver topplederansettelse undres politikere, feminister og halve landet forøvrig hvordan et av verdens mest likestilte land kan stille seg så dårlig når det gjelder andel kvinnelige toppledere. Foreløpig er det få konkrete løsningsforslag på banen.

Sigtona Halrynjo fra Institutt for samfunnsforskning er blant de som har best undersøkt og forstått den norske likestillingsmodellen relatert til karrierer og ledelse. Halrynjos forskning viser at årene mellom 30 og 40 er sentrale for karrierebygging, særlig i næringslivet. Denne perioden er imidlertid sammenfallende med småbarnsfasen – og her har norske mødre og fedre fortsatt ulike betingelser for å kunne prioritere karrierebygging, uavhengig av individuelle preferanser for karriere og arbeid-familietilpasning.

I topplederstudien fra ISF svarer over 60% av dagens mannlige toppledere at de gjør mindre enn 40% av arbeidet hjemme. Menn forfølger hovedsakelig arbeidslivets konkurranselogikk, der det gjelder å få utfordringer tidlig, bli sett, og ha mulighet til å prioritere jobben. Kvinnene tar i noen kritiske år frivillig i bruk en tilretteleggingslogikk, der diverse former for tidsavlasting og forutsigbarhet gjør den særnorske familie-karriere spagaten praktisk gjennomførbar, men samtidig demper drømmen om en topplederjobb.

Det første skrittet mot en realistisk løsning er å ta dilemmaet på alvor. Argumentasjonen om at ”kvinnene ikke vil” eller at for mange kvinnelige lederemner hopper av racet mot toppen for å ”være hjemme og stelle verdiene sine” er både grunnløs og respektløs; de fleste moderne kvinnelige lederemner velger å stå i sine mellomlederjobber eller å ta et skritt til side i en stab- eller fagspesialist-stilling, der de jobber svært hardt men beholder en viss kontroll over sin tid og tilgjengelighet.

Topplederjobber krever som regel prioriteringer som gjør vår norske hjem+jobb modell ekstremt krevende i en bestemt livsfase. Det finnes likevel mange andre jobber som samtidig opprettholder strategisk lederrelevans gjennom denne fasen, og bevarer den fantastiske muligheten til å oppleve for fullt også den andre sentrale arenaen i sitt liv.

Alfa-kvinnene som prøver å motivere dagens etterfølgere i toppledelse med at ”det er bare å ville det” og at tøffere prioritering på hjemmefronten (for eksempel å kjøpe boller på Statoil!) løser problemet, ignorerer statistikken om kjønnsfordeling av ansvar hjemme, og overser et viktig verdivalg som norske kvinner (og menn) har et historisk unikt privilegium på. Denne retorikken er utdatert, ineffektiv og lite samfunnsvennlig.

For å få flere kvinner i toppledelse, trenger vi å tiltrekke, utvikle og beholde flere flinke kvinner gjennom mellomlederstillinger, men på deres premisser. Disse premissene innebærer i dag to avsporinger, to etablerte tankefeller som jeg kaller ”småbarnstunell” og ”utløpsdato”. Disse må adresseres i felleskap, av kvinner, deres ledere og selskapene.

Småbarnstunell er en annerkjennelse av at i en bestemt fase i de fleste norske kvinners liv står prioriteringene på hjemmefronten i veien for en topplederjobb. Det viktige her er å innse at dette er en midlertidig fase på noen år, altså ingen blindvei, og angår bare de mest tidskrevende toppstillingene. Dette er en flott anledning til faglig fordypning eller utvikling i faglig bredde, og det finnes svært mange spennende og krevende jobber som passer i denne tunellen. Så lenge kvinnene ikke ”hopper av” for langt ut i deltidsstillinger, hobbygrunderskap eller coaching, må det ikke være diskriminerende å ta et bevisst verdivalg i en sentral livsfase, ellers blir likestillingen verdiløs. Med åpenhet og aktiv langtidsplanlegging fra både kvinnene og selskapene er det mulig å arrangere karriereforløp der slike faser resulterer i operativ lederopprykk ved inngang i neste fase. Der er på dette punktet kvinnene møter den neste tankefellen: utløpsdato.

Utløpsdato er en bevisstgjøring på at det må være lov å være voksen og lovende, i et nytt arbeidsmarked der vi jobber stadig lengre, og skal omdanne oss flere ganger i løpet av et langt og effektivt arbeidsliv. Når småbarnstunellen er over, kan det ikke være for sent for en topplederinnsats. Her møter kvinnene en stor utfordring i form av dyktige mannlige kollegaer som har hele veien fulgt arbeidslivets konkurranselogikk, og en konservativt forfremmelseskultur som bedømmer lederpotensialet fra en svært smal definisjon på relevant erfaring.

Topplederstudien fra ISF viser at flertallet av norske toppledere har fått sin første stilling på direktørnivå når de er 40 år. Et snevert karrierevindu på 15 år (fra 25-40 år) kan innebære at vi mister mye kompetanse og talent blant dem som brukte 30-åra like mye til å bygge familie som til å bygge karriere. I dag er det er ikke nødvendigvis kompetanse og talent som avgjør hvem som rykker opp raskest, men muligheten til å prioritere karriere i det som til nå har vært regnet som den avgjørende fasen. Dette vil endres: i en verden i så rask strategisk endring, vil fremtiden belønne bredde og kreativitet, gjennomføringsevne og læringsvilje fremfor smal operativ ledererfaring.

Reell likestilling bygger på et premiss om et helhetlig liv, ikke ekstreme valg for å fremme en utvalgt livsdimensjon. Den er til både enkeltmenneskers og samfunnets beste, og må bygge på en forutsetning om at investering i familieliv skal være fullt ut forenlig med investering i arbeidslivet.

De systematisk ulike betingelser for å gjøre «verdivalg» som samfunnet bygger på i dag forsvinner ikke med det første. Men de gir mest utslag i en bestemt livsfase, og med realistisk håndtering rundt denne fasen kan effektene i stor grad jevnes ut, uten tap av konkurransekraft. En løsning på dette ville vært ekte nytenkning om fremtidsrettet arbeidsliv fra verdens mest likestilte land.

 

Last ned som PDF

owl

Fremtiden er æraen for de små

Camilla AC Tepfers
Silvija Seres
Publisert i Dagens Næringsliv på fredag 22.01.2016.

Borgerjournalisten Eliot Higgins er en selvlært fyr som bedriver etterretning i verdensklasse. Higgins og hans likesinnede er indikasjoner på en helt ny æra, muliggjort av digitalisering. Æraen for de små.

Historien om borgerjournalisten Eliot Higgins går verden rundt, nå sist i Aftenposten 8. november. Higgins gjør gravejobben mange store medier ikke lenger har råd til å gjøre, og han gjør det så bra at han er en alvorlig trussel mot Putin, Den islamske stat og Syrias diktator Assad. Ved hjelp av åpne datakilder, YouTube-videoer, Twitter og Google leverer Higgins og hans nettvenner etterretning av så høy kvalitet at FBI og vestlige etterretningstjenester går på kurs hos ham.

Åpne innsamlingskanaler, lett tilgjengelige data verktøy, og bredt samarbeid på tvers av flere typer samfunnsaktører står i kontrast med tradisjonelle offentlige etterretningstjenester som begrenses av tilgang på nye typer kompetanse og en grovkornet modell for informasjonssikkerhet.

Det er ikke bare innen etterretningstjenesten at analytiske og kreative smågrupper utfordrer det eksisterende. Det betyr at den kreative kraften kan utløses hos langt flere enn tidligere, noe som gir eventyrlige muligheter for å skape nytt næringsliv for den som har skaperkraft og innsatsvilje. Noen eksempler:

– Utnytte åpne data i landbruket: Higgins-eksempelet viser at det er sterk vekst i hvilke data som er åpent tilgjengelige. Kraftig økning i regnekraft gjør at disse dataene kan samles, tolkes og analyseres med lavterskelteknologi. To tidligere Google-ansatte begynte å knytte sammen data fra sensorer med åpne datakilder i 2006. I 2010 hadde de samlet 150 milliarder observasjoner av jorder og 10.000 milliarder værsimuleringer. Deres lille gründerselskap ble solgt til Monsanto for 1 milliard dollar i 2014. Teknologien skal brukes til presisjonslandbruk. Monsanto vurderer at teknologien kan øke kornproduksjonen med en verdi av 20 milliarder dollar per år, uten krav til økte arealer.

– Gjøre teknologisk gjennombrudd uten teknologiutvikling – eller penger: virtual reality (VR) er siden 1990-tallet blitt hausset opp som det neste store, men teknologien har vært skuffende. Med VR-brillene Oculus Rift ser endelige gjennombruddet ut til å ha kommet. Brillene er funnet opp av Palmer Luckey. Luckey skrudde sammen sine egne VR-briller basert på tilgjengelig teknologi. Han la prosjektet ut på borgerfinansieringstjenesten Kickstarter i 2012. Målet var å skaffe 250.000,- dollar for å produsere VR-brillene. Prosjektet fikk 2.4 millioner dollar i støtte fra vanlige folk på Kickstarter. I 2014 ble Luckeys selskap kjøpt av Facebook for 2 milliarder dollar. Luckey oppfant VR-brillene Oculus Rift som 20-åring, uten å utvikle ny teknologi og uten å ha penger.

– Produsere biler uten fabrikk: Bilindustrien har vært gjennom mange runder med konsolideringer som gjør det svært krevende å være liten aktør. Likevel, det lille, kanadiske selskapet Urbee har nå utviklet en bil som skal klare å kjøre de 470 milene fra New York til San Francisco på under 40 liter drivstoff. Bilen er skrevet ut på en printer. Urbee unngår dermed de fastlagte rammene som fabrikkenes produksjonsmetoder innebærer. 3D-printingen gjør det mulig for en liten aktør å finne opp og produsere nye biler.

På område etter område kommer det betydelige innovasjoner frembragt av enkeltpersoner eller små grupper. Der hvor du tidligere måtte være en stor bedrift og kanskje et multinasjonalt selskap for å ta et marked, kan du nå få gjennombrudd selv som liten. Digitalisering demokratiserer innovasjon. Hva betyr det for Norge?

Vi bør ikke forvente at det er én stor sektor som skal ta over etter oljen. Vi må lete etter de nye arbeidsplassene i langt flere sektorer fremover, enn hva vi har gjort til nå. Vi må lete etter det nye i mylderet av det små.

Vi bør skape og tilgjengeliggjøre råvarer for innovasjon. Data er en slik råvare. Dersom norske innovatører har lett tilgang på data, kan de skape de neste arbeidsplassene slik eksemplene over viser. Det betyr bl.a å frigjøre offentlige data som f.eks kartdata.

Vi må få skaperkraft og innsatsvilje inn i utdanningen. Ungt entreprenørskap er en start, men vi trenger langt mer vekt på å utvikle gode digitale instinkter. Det vil si å skjønne hvilke muligheter digitale verktøy gir. Først da kan du skape gjennombrudd a la Higgins. Det kan du gjøre, selv om du er liten.

 

Last ned som PDF

man-69283_1920

Vi må huske at voksne også er lovende

Vi er langt inne i «det nyes tyranni», der vi helst ansetter stadig yngre talenter, mens de erfarne føler at det blir mindre rom for deres kunnskap og profesjon.

Artikkel av Astrid Nøklebye Heiberg og Silvija Seres
Aftenposten 17. januar 2016

Teknologien endrer arbeidslivet. Det gjør demografi også.

Vi blir stadig eldre og vi jobber stadig lengre, men våre rekrutterings— og utviklingsstrategier gjenspeiler ikke dette.

Tvert imot er vi langt inne i «det nyes tyranni», der vi helst ansetter stadig yngre talenter, mens de erfarne føler at det blir mindre rom for deres kunnskap og profesjon.

I en verden som endres så fort, blir også den nye kompetansen utdatert om kort tid, og vi kan ikke fortsette med en modell der en tredjedel av ressursene må byttes ut hvert femte år.

Til slutt er det virkelig bare robotene som kan følge med.

Flere blir marginalisert

Arbeidslivet blir mer polarisert: I den ene enden er det reell talentkrig, mens i den andre enden blir stadig flere marginalisert. Paradokset er at det ekstreme underskuddet på de «nye» talentene møtes med fullstendig likegyldighet rundt de «gamle» talentene, med få kreative løsninger på hvordan de skal stimuleres til å gjenskape sin relevans.

 

Dette er ingen inklusiv vekst, og derfor ingen bærekraftig arbeidsmodell. Det er umulig å vokse bare på nye krefter.Norge er særlig godt stilt til å bli «typisk god» på voksne talenter. For det første har vi en godt utdannet og frisk arbeidsstyrke – vi lever lenge og har god tilgang til infrastruktur som kan gjøre profesjonell utvikling og læring mulig.

Norge er særlig godt stilt til å bli god på voksne talenter

Kvinnene lever enda lengre, og i et av verdens mest likestilte samfunn har de god profesjonell ballast. Med vårt stabile samfunn, moderne helsesystem, digital infrastruktur, all verdens dingser og gode språkevner bør vi kunne være et foregangsland for å videreutvikle den beste livsfasen i arbeidslivet.

I det nye arbeidslivet vil læringsevne og vilje trumfe erfaring og kunnskap. Vi skal omdanne oss mange ganger i løpet av et langt og fleksibelt arbeidsliv.

Livslang læring er blir den nye normalen, og ikke et slagord fra fagorganisasjoner.

Det blir en hverdagsrutine, motiverende kraft og nødvendig arbeidshelseregime. Dette er vekst som mange voksne ser og ønsker å få større mulighet til å utnytte profesjonelt.

Eget ansvar

Læring og profesjonell utvikling flyttes fra å være arbeidsgivers ansvar til i stadig større grad eget ansvar. Læringen blir selvstyrt, med bruk av nye teknologier som gjør læringen overkommelig, oversiktlig, motiverende og sosial.

Svært mange av de nye fremtidsjobbene baseres ikke på det gamle industrisamfunnets logikk. Robotisering, digitalisering og delingsøkonomi vil skape nye tilknytninger til arbeidslivet.

Heldigvis er kunnskap og relevans ikke aldersbestemt.

Heldigvis er kunnskap og relevans ikke aldersbestemt. Alder vil være en svært viktig dimensjon av profesjonelt mangfold fremover.

Da må vi huske at voksne er også lovende.

Vi trenger flere sosiale innovatører, men dette er ikke bare en endringsjobb for politikere og ledere.

Vi må alle med, også de voksne, og heldigvis ønsker stadig flere det selv.

 

Last ned PDF

Link Aftenposten

hengelas

Voksen og lovende

Astrid Nøklebye Heiberg, Statssekretær Likestillingsdepartementet
Silvija Seres, President Polyteknisk Forening
Publisert i Aftenposten, 17 januar 2016

Ikke bare teknologien endrer arbeidsplasser. Demografi gjør det også. Vi blir stadig eldre og vi jobber stadig lengre, men våre rekrutterings og utviklingsstrategier gjenspeiler ikke dette. Tvert imot er vi langt inne i ”det nyes tyranni”, der vi helst ansetter stadig yngre talenter, mens de erfarne føler at det blir mindre rom for deres kunnskap og profesjon.

Det skjer overalt: vi digitaliserer, omstiller og revolusjonerer selskapene og arbeidsplassene i privat og offentlig sektor. I konkurransedyktighetenes ånd må det gjøres rom for det nye, og dermed må det gamle vike. Dette gjelder tjenester, produkter, strategier, kunder, partnere og leverandører, men særlig bestående arbeidsstyrke. De gamle og inntil nylig sentrale ressursene mister makt og til slutt også sin plass. Toppledere i store og små norske selskaper forteller at de forventer å måtte bytte ut en tredjedel av sin arbeidsstyrke på grunn av utdatert kompetanse. Men i en verden som endres så fort, blir også den nye kompetansen utdatert om kort tid, og vi kan ikke fortsette med en modell der en tredjedel av ressurser må byttes ut hvert femte år. Til slutt er det virkelig bare robotene som kan følge med.

Arbeidslivet blir med polarisert, og i den ene enden er det er reell talentkrig, mens i den andre enden blir stadig flere marginalisert. Paradokset er at det ekstreme underskuddet på de ”nye” talentene møtes med fullstendig likegyldighet rundt de ”gamle” talentene, med få konstruktive løsninger på hvordan de skal stimuleres til å gjenskape sin relevans. Dette er ingen inklusiv vekst, og derfor ingen bærekraftig arbeidsmodell. Det er umulig å vokse bare på nye krefter, og en realistisk god måte å ta i god bruk alle arbeidskrefter vil være ledelsens og styrenes vanskeligste og viktigste oppgave fremover.

Oxford Economics fremskriver globale trender for styring av menneskeressurser til 2021 og konkluderer med at fire nye egenskaper vil definere attraktivitet i det nye arbeidsmarkedet: teknologiske evner, nysgjerrighet, god kommunikasjon og global tankesett. Arbeidsplassene vil være mer digitale og virtuelle, strukturene flate og fleksible, problemene komplekse og tvetydige, og kollegaene mangfoldige og internasjonale. Det er mange forunderligheter: i en stadig mer individualisert tid der flere og flere jobber i midlertidige jobber og som selvstendige eller frilansere, er team og samarbeid viktigere enn noen gang før, og evner til å bygge relasjoner og jobbe på tvers av fag og grupper helt avgjørende for suksess. Når tilstrekkelig mange blir selvstendig næringsdrivende, blir skillene mellom de kollektive goder og individuelle muligheter hvisket ut, og vi blir kanskje aldri helt pensjonert.

I mange av disse områdene står Norge særlig godt stilt til å bli igjen ”typisk god”. For det første har vi et godt utdannet og frisk arbeidsstyrke – vi lever lenge og har god tilgang til infrastruktur som kan gjøre profesjonell utvikling og læring mulig. Kvinnene lever enda lenger, og i et av verdens mest likestilte samfunn har de god profesjonell balast. Vi har et stabilt og robust samfunn, jevn økonomisk fordeling, positiv politisk dialog og generelt god utdannelse. Med vårt brede helsesystem, fysiske nettverk, digitale dingser og gode språkevner bør vi kunne være fremgangsland for å videreutvikle den beste livsfasen i arbeidslivet.

I det nye arbeidslivet vil læringsevne og vilje trumfe erfaring og kunnskap. Vi skal omdanne oss mange ganger i løpet av et langt og fleksibelt arbeidsliv. Livslang læring er blir den nye normalen, og ikke en slagord fra fagorganisasjoner. Det blir en hverdagsrutine, motiverende kraft og nødvendig arbeidshelseregime. Dette er vekst som mange voksne ser og ønsker å få større mulighet til å utnytte profesjonelt.

Læring og profesjonell utvikling flyttes fra å være arbeidsgivers ansvar til stadig i større grad eget ansvar. Det er med ny stolthet, og ikke stigma, vi blir opplært og omdannet. Læringen blir selvstyrt, med bruk av nye teknologier som gjør læringen overkommelig, oversiktlig, motiverende og sosial. Det finnes svært god og relevant informasjon fra åpne kilder på nett, i mange eksempler: kurs hos Kahn Academy eller foredrag hos TED, åpne kurs fra Stanford og MIT innen en flust av relevante områder, edtech verktøy som Fluency samler og forbereder individualisert læringsinnhold, og online systemer som Openbadges som anerkjenner og videreformidler den nye kompetansen. Det beste nye fagmateriale finnes ikke lenger på universitetene og i selskapene, men på fokuserte fagkanaler i sosiale medier. De som vil være med, må henge på også her.

Alder vil være en svært viktig dimensjon av profesjonelt mangfold fremover. Vi trenger flere nye unge digitale og andre talenter, men vi må også klare å skape rom for at de voksne jobber lenge, effektivt og med glede. Vi må skape mye større oppmerksomhet rundt og tilbud for voksenopplæring, og lage rom for motiverende og fleksible løsninger og møteplasser. Da må vi huske at voksne er også lovende. Vårt voksne samfunn trenger det og vil det.

Svært mange av de nye fremtidsjobbene baseres ikke på det gamle industrisamfunnets logikk. Robotisering, digitalisering og delingsøkonomien vil skape nye tilknytninger til arbeidslivet. Det sosiale sikkerhetsnettet ikke er tilpasset fremtidens næringsliv, men henger igjen i industrilogikkens logikk. Vi har en utfordrende demografisk pyramide og teknologisk omveltning foran oss, der stadig flere eldre skal forsørges av de unge. Men kunnskap og relevans trenger ikke og må ikke være aldersbestemt. Og fremtiden er ikke et problem.

Vi trenger flere næringslivets innovatører, men dette er ikke bare en endringsjobb for politikere og ledere. Særlig siden de færreste har noen klare svar ennå. Vi må alle med, også de voksne. Og vi må alle ha tro på at de kan og de vil.

en-sykkel

Se opp for teknologisvake ledere!

Teknologi er et topplederansvar, på linje med strategi, budsjett og organisasjon.

Espen Andersen og Silvija Seres, desember 2015 (i DN og ledernytt.no)

Fremtiden er digital – ikke bare for informasjonsbedrifter, men for alle. Selv den mest grunnleggende primærnæring konkurrerer i dag i det digitale rom – om ikke direkte med produkter eller tjenester, så i sin kundekontakt, sine finansierings- og betalingsrutiner, sin forsyningskjede og interne optimalisering.

Å ha orden på sine systemer, å ha en posisjon i den digitale delen av forretningsverden, og å forstå hvordan nye teknologier påvirker bedriftens fremtid er ikke lenger ”kjekt å ha”, men selve grunnlaget for stabil forretningsdrift og i mange sammenhenger et vesentlig konkurransedimensjon.

Gitt denne utviklingen, blir vi stadig forundret over hvor mange administrerende direktører, styremedlemmer, politikere og – nesten utrolig – investorer som mener at teknologikunnskaper for dem personlig ikke er nødvendig, for det kan man jo delegere til spesialister. Noen mener til og med at manglende teknologiforståelse er til en leders fordel, et slags folkelighetsbevis som inngir tillit, bortsett fra hos IT-avdelingen.

Men teknologisvake ledere er farlige: De tror det vanskelige er lett (og omvendt), de blir kasteballer for moteord og tilfeldige konsulenter, og de blir gisler heller enn premissgivere i fremtidskritiske beslutningssituasjoner. De forstår ikke hvordan, eller hvor raskt, teknologien endrer deres verdikjede, deres forretningsmodell og deres kompetansebehov.

Teknologisvake ledere tror det lette er vanskelig. Ledere uten teknologiforståelse tror at fordi det er mange brukere av et system, må systemet bli større, dyrere, ta lengre tid og i alle fall bli mer komplisert. Dette ser vi i helsevesenet, der et land med en befolkning mindre enn feilmarginen i en indisk folketelling er nødt til å ha fire ulike helseforetak, hvilket gir fire store systemanbud, fire ledelsesstrukturer, fire årsrapporter og fire konkurrerende IT-systemer som ikke snakker sammen, delvis fordi de ikke tillates å snakke sammen. Ledere med teknologikunnskap – som Skattevesenets legendariske (ingeniørutdannede) Bjarne Hope – begynner med å automatisere det viktigste for de fleste, utvider etter hvert, og bruker minst like mye tid på å gjøre virkeligheten enkel som systemet komplisert.

Teknologisvake ledere tror det vanskelige er lett. Ledere uten teknologiforståelse søker teknologiske løsninger på organisatoriske problemer. De kjøper for eksempel systemer for digitalt samarbeid i den tro at de vil fremtvinge samarbeid der insentiver, kultur og ren forretningslogikk står i veien. Ledere med teknologiforståelse begynner i den andre enden – de spør hva de kan gjøre for å gjøre livet enklere, billigere, raskere eller mer underholdende for kunden, opparbeider en dyp forståelse for hva slags jobb kunden lar organisasjonen gjøre for seg, og tilpasser sin organisasjon etter hva som hjelper kunden – om nødvendig ved å gjøre sine interne systemer mer komplekse for å presentere en essensiell enkelthet utad, i stedet for å eksportere sitt byråkrati for å forenkle sin egen verden.

Teknologisvake ledere tar beslutninger altfor fort. Ledere som ikke skjønner teknologiutvikling blir ofre for moteretninger, hva MIT-forsker George Westerman kaller ”digital fashonistas”. Det er ikke nok kaste rundt seg begreper som total digitalisering, tingenes intrenett, skyen og agilitet, robotikk og analytikk og stor og stadig større data; man må også forstå hvordan de endrer forretningen og organisasjonen, og klare å anvende dem effektivt i sine systemer. Et av årets slagere, Big Data, er et godt eksempel der altfor mange ledere kaster seg på uten å tenke på hvordan de skal organisere data, hva de ønsker å få ut av det, eller at bedriften deres ikke har millioner av brukere og titalls ansatte med doktorgrad i statistikk. Problemet med Big Data er hverken data eller systemer – men at man ikke har gode modeller for hva man vil gjøre eller gode nok analytikere til å lage dem.

Teknologisvake ledere tar beslutninger altfor sent. Ledere uten intuisjon om den eksponentielle veksten som driver digitalteknologi, mangler respekt for hvor mye det haster med strategiske endinger som følger av denne. For teknologisvake ledere er intet virkelig før det treffer regnskapet eller operativ evne – og selv da nøler man med å treffe tøffe beslutninger fordi man ikke ennå vet nok om hvordan teknologien kommer til å utvikle seg. Fremdeles finnes det avishus som behandler Internett som en regnskur – hvis vi bare venter litt, så går det nok over. Et mediehus vi kjenner til, hadde en lovende digital markedsplass innenfor nisjeprodukter som kunne konkurrere med Finn.no. Den solgte de for å skuffe mer penger inn i sine papiraviser, med fallende opplag og krympende målgruppe.

Ingen leder i dag kan si ”jeg forstår meg ikke på personale eller regnskap, så det får spesialister ta seg av”. Når det gjelder hvordan systemene i bedriften virker og hvordan den digitale kundeflaten – der stadig flere av kundene finnes – ser ut og oppleves, er det tydeligvis helt greit å kokettere med sin uvitenhet.

Disse lederne må ansvarliggjøres for hvordan de leder teknologien. Toppledelsen må forstå hvilket potensiale teknologien har og ta ut det potensialet før deres konkurrenter gjør det.

Hvis ikke, er deres lederdager snart talte.

 

Last ned som PDF

ada

Adas arv og vår mulighet

Silvija Seres, oktober 2015

I disse dager er det 200 års jublieum for Ada Lovelace, verdens første programmerer. Vi minnes og feirer sentrale kvinnelige datapionerer og dataforskere, men setter også fokus på manglende kjønnsbalanse i faget.

I den vestlige delen av verden utgjør kvinner langt mindre en 20% av alle studenter og ansatte i databransjen. Altfor få kvinner i vår del av verden tror at IT er noe for dem. Men det er ikke slik over hele verden. For eksempel, i India, Malaysia og flere øst-Europeiske er det en betydelig større andel av kvinner i databransjen. Antakelig spiller økonomien en større rolle i yrkesfag hos kvinner i disse land, på linje med jobbens familievennlighet og trygghet. Det er også mindre stigmatisering av selve faget, da det ikke oppfattes som “ufeminint” å være god i data eller realfag generelt.

Vi bør og kan endre balansen hos oss også. Bredere mangfold og kjønnsbalanse er unektelig bra for IT bransjen. Noen mener det fra et rettferdighetsperspektiv, og noen fra et produktivitets- og kreativitetsperspektiv. Jeg er enig med begge grupper, men er mest opptatt av det fordi IT bransjens største vektbegrensning både i Norge og globalt ligger i stadig større underskudd av tilgjengelige talenter, og hverken databransjen eller vår digitaliserte verden har råd til å la være å sette i sving alle skarpe ressurser.

Og da må vi fri bedre til kvinnene, og markedsføre yrket på en mer attraktiv måte. Det er svært mange gode grunner til at kvinner skal like sin data-relatert jobb. Kvinner ønsker jobber som gir en forutsigbar, fleksibel og god karriere, og da er IT et bra valg. Kvinner ønsker allsidighet i oppgavene sine, og IT er bedre enn sitt rykte også her. Med IT er det lett å flytte på seg, og man stivner ikke til i yrket sitt, siden man jobben krever livslang læring. IT bransjen trenger flere gode prosjektledere og ledere, og kvinner er gode på dette. Og snart skjønner også norske styrer nødvendigheten av å ha et godt teknologisyn for strategisk toppledelse.

Vi må benytte denne muligheten til å hjelpe bade jenter som skal velge utdanning, unge kvinner som star foran sitt første jobbvalg, og eldre kvinner som star over mulige karriereskift, å innse alle de fordelene det innebærer å jobbe med IT. Vi må få frem flere positive dimensjoner av IT yrket: kreativitet, allsidighet, globale samfunnsperspektiver, estetikk, samarbeid. Vi må bli bedre på målrettet rekruttering av kvinner både til IT studier og til IT jobber. Vi må formidle bedre rundt hva IT jobber egentlig innebærer. Vi må tydelig vise like store forventninger, også i IT, til jenter som gutter.   

Last ned som PDF

owl-1014942_1920

Tid for tause teknologer

Fraværet av nye stemmer begrenser vår felles evne til nyskapning.

Av Silvija Seres
Atenposten 12. Oktober 2015

I mars skrev Knut Olav Åmås i Aftenposten om de tause topplederne, og nylig fulgte han opp med å sette søkelyset på den tause eliten: de som tjener mye, vet mye og kan mye, og vårt samfunn som savner deres unike erfaring.

Men de får allerede bred dekning i mediene, mens vi trenger sårt andre, nye røster.

Nye stemmer søkes

Vi har mye mer å vinne på å synliggjøre, utvikle og engasjere nye stemmer i underrepresenterte samfunnsgrupper – for eksempel unge, gründere, teknologer, flerkulturelle og kvinner – som i dag ikke vet hvordan de skal ta ordet i offentligheten.

Deres unike perspektiver er mer relevante for en fremtid som er svært annerledes enn den virkeligheten dagens samfunnsledere har vært med på å skape.

Men de er tilnærmet tause, både på grunn av manglende adgang og mangel på verktøy.

Fallhøyden skremmer

Samfunnstopper har ikke bare en større autoritet, men også en større frihet til å uttale seg offentlig. Til tross for vår stor ytringsfrihet og teknisk utvikling av nye medier, skjer det en selvselektering blant dem som uttaler seg offentlig, fordi fallhøyden oppfattes som stor.

De nye stemmene trenger også teknikker og taktikker for å bli synlige på en relevant måte.

Kunnskapen og erfaringene om hvordan man ytrer seg effektivt og konstruktivt er relativ liten og forbeholdt dem som kjenner mediesystemet. Resultatet er en smal offentlig debatt med de facto meningsmonopol drevet av sementerte særinteresser.

Forståelse på tvers av samfunn, næring og teknologi har aldri vært viktigere, men hver gruppe har historisk dypt forankrede drivkrefter og fokus.

Skal vi holde stand som verdens mest sosialt mobile og likestilte samfunn, så må flere ta ordet og ytre seg om hvor veien skal gå

For eksempel; teknologi endrer vårt samfunn i rekordfart, drevet blant annet av den digitale teknologiens eksponentielle vesen. Men vår felles forståelse er langsom og oppstykket, og politikk, juss og næringer som forholder seg til disse endringene, henger etter.

Hvis teknologene deltok mer i samfunnsdebatten, kunne vi fått opp farten. Teknologene forstår nemlig intuitivt hvor mye det haster.

Det haster å lære

Tverrstrukturell debatt med nye stemmer er vesentlig: nye innsikter oppstår gjennom friksjon, der samfunnsflatene møtes, utfordrer hverandre og skaper en ny virkelighetsforståelse og endringsvilje i prosessen.

Vi må lære fort, fortere enn vi gjør i dag, på tvers av grupper som hver for seg tenker på sin unike måte.

Høsten 2015 blir det premietid for spennende debutant-røster. Vi hjelper gjerne til, både med å finne dem og gi dem en velutstyrt verktøykasse, fra argumentasjonsteknikk, via medietrening og nettverksbygging til en bedre forståelse av sin egen stemme.

Jeg håper redaktørene tar dem godt imot og med åpne armer. Bare da kan vi få øye på og få nyte av verdens best utdannede befolkning.

Skal vi holde stand som verdens mest sosialt mobile og likestilte samfunn, så må flere ta ordet og ytre seg om hvor veien skal gå.

 

Link Aftenposten

Last ned PDF

wp10-mechanical-profile

Anonym elite og beskjedent mangfold

Det er ikke den anonyme eliten som utfordrer vår felles evne til nyskaping, men fraværet av nye stemmer.

Silvija Seres, President Polyteknisk Forening
Publisert i Aftenposten, 5 oktober 2015

I mars skrev Knut Olav Åmås i Aftenposten om de tause topplederne, og nylig fulgte han opp med ny fokus på den tause eliten: de som tjener mye, vet mye og kan mye, og vårt samfunn som savner deres unike erfaring. Men de får allerede bred dekning i mediene, mens vi trenger sårt andre, nye røster.

Nye stemmer søkes

Vi har mye mer å vinne på å synliggjøre, utvikle og engasjere nye stemmer i underrepresenterte samfunnsgrupper – for eksempel unge, grundere, teknologer, flerkulturelle og kvinner – som i dag ikke vet hvordan de skal ta ordet i offentlighet.

Deres unike perspektiver er mer relevante for en fremtid som er svært annerledes enn den virkeligheten som dagens samfunnsledere har vært med på å skape. Men de er tilnærmet tause, både på grunn av manglende tilgang og manglende verktøy.

Selvbegrensning

Samfunnstopper har ikke bare en større autoritet, men også en større frihet til å uttale seg offentlig. Til tross for vår stor ytringsfrihet og teknisk utvikling av nye medier, skjer det en selvselektering blant de som uttaler seg offentlig fordi fallhøyden oppfattes som stor.

Savner verktøy

De nye stemmene trenger også teknikker og taktikker for å bli synlige på en relevant måte. Kunnskapen og erfaringene om hvordan man ytrer seg effektivt og konstruktivt er relativ liten og forbeholdt de som kjenner mediesystemet. Resultatet er en smal offentlig debatt med de facto meningsmonopol drevet av sementerte særinteresser.

Det haster

Forståelse på tvers av samfunn, næring og teknologi har aldri vært viktigere, men hver gruppe har historisk dypt forankrede drivkrefter og fokus.

For eksempel, teknologi endrer vårt samfunn i rekordfart, drevet blant annet av den digitale teknologiens eksponentielle vesen. Men vår felles forståelse er langsom og oppstykket, og politikk, juss og næring som relaterer til disse endringene henger etter. Hvis teknologene deltok mer i samfunnsdebatt, kunne vi få opp farten. Teknologene forstår nemlig intuitivt hvor mye det haster.

På tvers av siloer

Tverstrukturell debatt med nye stemmer er vesentlig: nye innsikter oppstår gjennom friksjon, der samfunnsflatene møtes, utfordrer hverandre og skaper en ny virkelighetsforståelse og endringsvilje i prosessen. Vi må lære fort, fortere enn vi gjør i dag, på tvers av grupper som hver for seg tenker på sin unike måte.

Høsten 2015 blir det premietid for spennende debutant-røster. Vi hjelper gjerne til, både med å finne dem og gi dem en bred verktøykasse, fra argumentasjons-teknikk, via medietrening og nettverksbygging, til en bedre forståelse av sin egen stemme.

Jeg håper redaktørene tar dem godt imot åpne armer. Bare da kan vi få øye på og få nyte av verdens best utdannete befolkning. Skal vi holde stand som verdens mest sosialt mobile og likestilte samfunn – så må flere ta ordet om hvor veien skal gå.

 

Last ned som PDF

wp05-humans-chips

Profesjonalitetens paradox

Silvija Seres og Torgeir Hovden (Silvija Seres er president i Polyteknisk Forening, og Torgeir Hovden er uavhengig rådgiver og investor.)
Publisert 06.08.2015 i Ukeavisen Ledelse

Den greske filosofen Heraklit hevdet at verdens innerste vesen og natur er forandringen. Det er vanskelig å være uenig i dette. Over de siste par hundre årene har verden gått fra å være primitive føydale jordbrukssamfunn til dagens hypermoderne, digitale samfunn. Og endringstakten viser få tegn til å avta, tvert om. Alle lag av samfunnet og alle former for produkter og tjenester, fra omsorg til produksjon, endres grundig av teknologiske krefter i dette som nå kalles «den andre maskinalder».

Et sentralt spørsmål blir da hvordan norske selskaper tilpasser seg endringene, eller mer spesifikt endringstakten. Helt siden Schumpeter introduserte sine ideer om Creative Destruction på 50-tallet har det vært klart at selskaper må fornye seg, men det som er nytt nå er takten dette må skje i. Bak denne akselererende endringstakten ligger teknologiens kraft som vokser eksponentielt. Moore’s lov forutså en slik utvikling for lenge siden, men vi mennesker er ikke skapt med en intuitiv forståelse av den eksponentielle funksjonen, og det er vår aller største psykologiske ulempe i denne nye data-verden. Vi erkjenner ikke hvor utrolig mye kraftigere maskinene blir for hvert år, og har altfor liten følelse av at det haster.

Som et eksempel, tror de fleste eksperter innen kunstig intelligens at maskinene vil snart bli i stand til å rekursivt forbedre seg innen noen tiår, med gjennomsnittsprognose på år 2040. Etter at en såkalt «singularity» skjer, har vi en fullstendig uforutsigbar fremtid foran oss. Snakk om nødvendig tilpasningsevne og vilje da! Derfor, og på grunnlag av andre mindre hypotetiske trender, haster det med å slutte å tviholde på tradisjonelle kunster. Men det er vanskelig å fremkalle nok endringsvilje i et så vellykket land som vårt, og aller vanskeligst i vellykkede bedrifter og hos vellykkede mennesker som besitter dagens ledelse og styrer. Mennesker er ikke skapt til å forstå sannsynlighetsregning særlig godt heller.

Endring i organisasjoner er vanskelig. Elting E. Morison viser i sin klassiske artikkel «Gunfire at Sea» fra 1950 hvordan organisatoriske strukturer og verdisystemer motvirker endring, også når det er snakk om liv og død. I Morisons analyse dreide det seg om en innovasjon fra en Engelsk offiser i 1898 som forbedrer presisjon på skipskanoner. Amerikanerne implementerte det, mens engelskmennene ignorerte aktivt ideen fra sin egen mann. Ingen blir profet i eget land, delvis fordi det er psykologisk vanskelig å komme forbi sin kjernekompetanse og ut av det som har blitt både identitet og komfortsone. Vi er alle for endring, bare vi slipper å endre oss selv; bedriftene og lederne også. Evne og vilje er to veldig forskjellige ting, både når det gjelder læring og endring.

Her kommer hva vi kaller profesjonalitetens paradoks. Bedrifter som har et styre med tung erfaring, veldokumenterte og velsmurte prosesser, gode systemer for risiko-reduksjon, som aktivt jobber med å omforme taus kunnskap til eksplisitt kunnskap – ja, de har også størst risiko for å bli endringssky. En medarbeider som følger en prosess bygget på mange års erfaring belønnes ofte for å følge prosessen, ikke endre den. Et styre som sitter på tung bransjeerfaring kan fort være blinde på nye måter å gjøre ting på, ting som kan endre hele bransjen på kort tid. Det blir mange Kodak-historier av slikt.

Styrer og ledelse i norske bedrifter må ta deres endringsevne på alvor eller risikere å bli akterutseilt. Det er nok av aktører innenfor konsulentbransjen som kan selge råd og den siste trenden fra USA. Selv om dette kan være nyttige råd å få, må nok selskapene gjennomføre denne strategiske omstillingen på den vanskelig måten – innenfra. Både styrer og ledelse må jobbe med sin alders- og kompetansesammensetning, tiltrekke og utvikle ledere med nye typer kunnskap og bakgrunn, og sørge for å sette i gang og gjennomføre initiativer for å øke endringsevnen til selskapet. Ledelse på alle nivåer må følges opp på endringstakt og ikke kun operasjonelle og finansielle KPI’er. Ansattes digitale kompetanse må heves, og bli en del av jobben. En innstilling om å ikke forholde seg til digitalisering, digitale hjelpemidler og IKT kan ikke aksepteres, fordi det er faktorene som kommer til å være strategisk drivende i endringene vi kommer til å oppleve i tiden framover. Denne typen omstilling krever risikovilje, ledelsesmot og evne til å komme seg ut av sin egen skygge, uavhengig av hvor vellykket den tidligere historien har vært.

Norsk næringsliv har et godt utgangspunkt for konstruktiv og rask fornyelse: egalitære strukturer, bred fordeling av ansvar og nyskapning, god tilgang til kunnskapsmedarbeidere og åpen og transparent ledelse. Det er tradisjonelt kort avstand til toppledelsen, og det er rom for å tenke strategisk på alle nivåer. Norske organisasjoner er dynamiske og innovative på arbeidsprosesser og verdiskapning. Dette er viktige konkurransefortrinn i en verden som endrer seg stadig fortere; la oss bruke dem aktivt og skarpt.

 

Last ned som PDF

wp21-pump

Hvorfor er det så få jenter i IT-bransjen?

Publisert i Aftenposten, 15 mai 2015

De vanlige forklaringen, som jeg ikke tror på, er kvinnenes manglende interesse for teknologi. Å akseptere slike påstander blir en selvoppfyllende og selvforsterkende profeti. Vi bør heller snakke positivt om de mange sidene av IT og andre teknologifag som har sterk appell til kvinner.

Jeg kommer fra tidligere Jugoslavia, og der er det like mange kvinner som menn i IT bransjen og teknologi generelt. Det er fordi der må kvinner, akkurat som menn, kjempe om de jobbene som betaler godt nok til å kunne leve av. De har ikke råd til stereotyper som at kvinner ikke kan matte eller ikke liker data.

Jeg tror hovedforklaringen her er at vi ikke formidler rundt IT på en måte som relevant for kvinner. Fag som matte og IT er attraktive, svært kreative og allsidige fag, der alle kvinner kan finne en spesialisering de vil like og mestre. For eksempel, liker man struktur, liker man algebra og algoritmer. Liker man kunst, liker man geometri og CAD. Liker man språk, liker man logikk og programmering.

Enda viktigere, de mest spennende og etterspurte oppgavene fremover, i nesten alle bransjer, kommer til å involvere sterkt innslag av IT. IT brukes i dag som inngang til forretningskritiske og godt betalte jobber innen alle sektorer. IT-baserte prosjekter legger grunnlaget for samfunnsendring i frivillig, offentlig og privat sektor, og er derfor attraktive for kvinner med samfunnsengasjement.

Det er mange flere argumenter for hvorfor flere kviner bør velge IT: Kvinner ønsker jobber som gir en forutsigbar, fleksibel og god karriere, og da er IT et bra valg. Kvinner ønsker allsidighet i oppgavene sine, og IT er veldig mye bedre enn sitt rykte også her. Med IT er det lett å flytte på seg, og man stivner ikke til i yrket sitt, siden man må fortsette å lære hele livet. IT bransjen trenger flere gode prosjektledere og ledere, og kvinner er gode på dette. Og snart skjønner også norske styrer nødvendigheten av å ha et godt teknologisyn for strategisk toppledelse.

Hva kan gjøres for å få flere?

Vi trenger et mangfold av synlige kvinnelige rollemodeller i bransjen. Vi må bryte ned nerde-stereotypene som demotiverer kvinnene. Vi må formidle at IT jobbene er familievennlige og sosiale. Vi må vise frem flere dimensjoner av IT yrker i sine positive sider: kreativitet, allsidighet, globale samfunnsperspektiver, estetikk, samarbeid. Vi må bli bedre på målrettet rekruttering av kvinner både til IT studier og til IT jobber. Vi må formidle bedre rundt hva IT jobber egentlig innebærer, og vi må lære kidsa å kode, jenter som gutter.

glemme

Verdensledende forskning i glemmeboken

KOMMENTAR: Nesten ingen vet om Norges to IT- verdensstjerner, skriver Silvija Seres.

Kronikk i Digi.no 24. april 2015
Silvija Seres

I dag inviterer Universitetet i Oslo byens befolkning til en kunnskaps- og kulturfestival, der unge og gamle skal inspireres til forskning. Men en av våre mest inspirerende forskningshistorier er ikke på programmet. Våre to IT verdensstjerner vet nesten ingen om.

Regjeringen ønsker seg verdensledende forskningsmiljøer. I langtidsplanen for forskning og høyere utdanning, tar utdanningsminister Torbjørn Røe Isaksen til orde for en elitesatsing. Hjerneforskerne May-Britt og Edvard Moser brukes som stjerneeksempler med sin ferske Nobelpris.

Turing

Oppmerksomheten som ble Moser-ekteparet til del er et gledelig lyspunkt i norsk media. Stilt opp mot oppstyret rundt den norskregisserte filmen om Alan Turing er det tankevekkende. For all del, det var en vakker film og en god personlig historie, men forskningsarbeidet til Turing er uendelig mye vakrere.

Turing la det matematiske grunnlaget og grensene for den universelle datamaskinen. Med god grunn har den viktigste prisen innen IT-forskning fått navnet hans. Kjemikerne, fysikere, medisinere og økonomer har Nobelprisen; matematikere har Abel prisen; og data-vitenskapen har Turing-prisen. For noen dager siden har annonserte ACM vinneren av Turing pris for 2014: Michael Stonebreaker (fra MIT), for å ha skapt moderne databasesystemer. I 2001 fikk to nordmenn, Ole Johan Dahl og Kristen Nygaard (fra Universitetet i Oslo), denne gjeve prisen for å ha skapt moderne programmeringsspråk. Prisen anerkjenner objekt-orientert programmering som et av de viktigste bidragene innen informatikk gjennom alle tider og alle land.

Simula

De var motsetninger av hverandre, Ole Johan den stille klassiske teoretikeren, og Kristen den høylytte nei-til-EU generalen; Begge like geniale og nytenkende. Sammen lagde de programmeringsspråket Simula, som har endret hvordan alle gode programmerere tenker og strukturerer sine løsninger.

Simula ble ingen kommersiell suksess, men er forgjengeren og den konseptuelle modellen til de vanligste moderne programmeringsspråk. For eksempel, Bjarne Stroustrup forelsket seg i Simula i løpet av sin doktorgrad ved Universitetet i Aarhus, og dro til Bell Labs i USA (der også Unix og C ble skapt) for å lage C++ i Simulas bilde.

Den intellektuelle arven har forplantet og spredt seg globalt, slik alle gode ideer gjør; der er det en skog av nye og kommersielt viktige programmeringsspråk og konsepter, som dette landet kunne hatt en større del av. Den relasjonelle arven lever fortsatt via deres tidligere studenter og medarbeidere, men den har ikke vokst så godt som den kunne, fordi vi reiser for lite og inviterer for sjeldent.

Smitteeffekt

Dahl og Nygaard var nære kollegaer med Tony Hoare, Edsger Dijkstra og en rekke andre IT-superstjerner; vi kunne ha brukt mer av våre midler og våre kjennskaper på dette eller nivået under til gjesteprofessorater, nye prosjekter og nye forskningsgrupper der disse hadde en aktiv deltidsrolle. Smitteeffekten av slike internasjonalt ledende forskere er stor og rask, de har en mektig gravitasjonskraft på gode studenter og prosjektfinansiering, og de hjelper å kalibrere nivået på lokal forskning til et reelt verdensledende nivå. Samtidig har norske doktor- og post-doktor studenter god finansiering, og dermed gode økonomiske mulighet til å jobbe ved toppinstitusjoner. Vi har flotte SFFer og SIFer men vi har fortsatt altfor svake bånd til verdensledende miljøer.

Ikke alle institusjoner kan eller bør satse slikt, men en del kan. Og her kommer lærdommen dagens politikere kan trekke. Det har vært mye debatt om sammenslåing av utdanningsinstitusjoner og likhetsprinsippet. Bredden er selvfølgelig viktig også i høyere utdanning, men vi må ikke glemme at dybden og bredden trenger hverandre. Det samme gjelder for utdanning som i sport. Bredden rekrutterer og dybden inspirerer. Ikke alle institusjoner kan være verdensledende, men de som kan bør utfordres til å ta slike posisjoner, og vi bør feire de som klarer det høyt og tydelig. Universiteter har en del å lære av Olympiatoppen.

Større ambisjoner

Ole Johan og Kristen fikk Turing-prisen sent i livet; begge to levde kun få måneder etter tildelingen i 2001. Helsen tillot dem ikke å gjøre stort nummer ut av prisen de fikk, men både deres institusjoner og våre utdanningspolitikere burde ha skapt mer fremoverlent forskningspolitikk i forlengelsen av prisen – både symbolsk og reell.

De fikk for så vidt hvert sitt flotte bygg på instituttet til Informatikk og hvert sitt bilde i festsalen der, det foreleses godt i relaterte kurs, men det er rom for større ambisjon rundt verdensledende videreføring av deres arbeid.

Henrik Ibsen skrev at «ingen blir profet i eget land». Her har vi to profeter som beviser Ibsens poeng. La oss håpe at vi forvalter Moser og annen fremtidig nasjonal- og verdensarv innen forskning mer langsiktig.

Link

PDF

byer

Er norske byer lite nytenkende, eller er vi bare for dårlige til å vise hva vi faktisk kan?

Tidligere New York-ordfører og en av verdens mest kjente forretningsmenn, Michael Bloomberg, er en stor pådriver for innovasjon i offentlig sektor. Nylig arrangerte han konkurransen «Ordførernes Utfordring». 155 europeiske byer kjempet om tittelen «Europas mest innovative». Bare Trondheim deltok fra Norge. Oslo glimret ved sitt fravær.

Silvija Seres, President Polyteknisk Forening
Publisert i Aftenposten 26. April 2015

Tre klare trender:

Som dommer ble jeg imponert over byenes evne til effektiv nyskapning, og overrasket over tre klare trender:

  1. På tvers av alle regioner er det byene med størst andel immigranter som viser størst innovasjonsvilje.
  2. Alle land jobber best med det de er mest bekymret for. Sør-Europa trenger økonomisk reform og å løse ungdomsarbeidsledighet; Vest-Europa må takle eldre- og fedmebølge; Sentral-Europa jobber med transport og smarte byer; Øst-Europa prøver å skape lokalpolitiske strukturer for å gjenvinne befolkningens samfunnsengasjement; Nord-Europa søker effektive energiløsninger og rent miljø.
  3. Lokal innovasjon fungerer best når den drives av enkle mål og verdier, ikke av ressurstilgang eller prosesser. Flaskehalsen er ikke penger, men menneskenes motivasjon.

De beste problemløserne

Et premiss for konkurransen var at den beste ideen, ikke det største problemet, skulle vinne. Barcelona vant med et prosjekt der sosiale medier aktiviserer eldre. Andre finalister løste andre problemer:

Britiske Kirklees vil bygge en digital delingsplattform for offentlige og private ressurser.

Warszawa vil gi en bedre, miljøvennlig hverdag for synshemmede i offentlige rom.

Athen vil motivere frivillige og lokale virksomheter til å øke byens praktiske gjennomføringsevne.

Stockholm vil redusere forurensning gjennom en substans som omdanner organisk avfall og karbon til plantegjødsel.

Formidler ikke godt nok

Hva med norske byer? At det kun stiller én norsk deltager, setter oss langt bak i nok en internasjonal innovasjonskonkurranse. Men dette et ikke et riktig bilde av Norge. Vi er et svært innovativt land, men jeg tror vi ikke formidler det godt nok.

Annerledeslandet Norge gjemmer seg når det kommer til nytenkning. Vi kopierer, når vi heller bør gjøre det vi kan best og vil mest.

Oslo kan enten være lille Stockholm, eller bruke sin egenart til å skape et av de tydeligste by-uttrykkene i verden: byen som er grønn og blå, kortreist og trygg, familievennlig og fortsatt full av ungdommelig opprør og endringsvilje.

I internasjonale målinger fremstår det at Oslo leverer en eksepsjonell livskvalitet, men byen er ikke synlig nok og kjent nok.

Bloomberg-konkurransen viser at innovasjon kan fungere på dugnad, men bare hvis den bygger på reell problemforståelse, globale fortrinn og lokale ambisjoner.

Våre byer må spisse nyskapning på norsk, med lokal dialekt. Og vi må snakke stolt om det som gjøres.

 

Last ned som PDF

Link

bottles-1280

Verdensledende forskning i glemmeboken

Silvija Seres, President Polyteknisk Forening
Publisert i Digi.no 24. april 2015

I dag inviterer Universitetet i Oslo byens befolkning til en kunnskaps- og kulturfestival, der unge og gamle skal inspireres til forskning. Men en av våre mest inspirerende forskningshistorier er ikke på programmet. Våre to IT verdensstjerner vet altfor få om.

Regjeringen ønsker seg verdens-ledende forskningsmiljøer. I langtidsplanen for forskning og høyere utdanning, tar utdanningsminister Torbjørn Røe Isaksen til orde for en elitesatsing. Hjerneforskerne May-Britt og Edvard Moser brukes som stjerneeksempler med sin ferske Nobelpris.

Turing

Oppmerksomheten som ble Moser-ekteparet til del er et gledelig lyspunkt i norsk media. Stilt opp mot oppstyret rundt den norskregisserte filmen om Alan Turing er det tankevekkende. For all del, det var en vakker film og en god personlig historie, men forskningsarbeidet til Turing er uendelig mye vakrere.

Turing la det matematiske grunnlaget og grensene for den universelle datamaskinen. Med god grunn har den viktigste prisen innen IT-forskning fått navnet hans. Kjemikerne, fysikere, medisinere og økonomer har Nobelprisen; matematikere har Abel prisen; og data-vitenskapen har Turing-prisen. For noen dager siden har annonserte ACM vinneren av Turing pris for 2014: Michael Stonebreaker (fra MIT), for å ha skapt moderne databasesystemer. I 2001 fikk to nordmenn, Ole Johan Dahl og Kristen Nygaard (fra Universitetet i Oslo), denne gjeve prisen for å ha skapt moderne programmeringsspråk. Prisen anerkjenner objekt-orientert programmering som et av de viktigste bidragene innen informatikk gjennom alle tider og alle land.

Simula

De var motsetninger av hverandre, Ole Johan den stille klassiske teoretikeren, og Kristen den høylytte nei-til-EU generalen; Begge like geniale og nytenkende. Sammen lagde de programmeringsspråket Simula, som har endret hvordan måten alle gode programmerere tenker og strukturerer sine løsninger.

Simula ble ingen kommersiell suksess, men er forgjengeren og den konseptuelle modellen til de vanligste moderne programmeringsspråk. For eksempel, Bjarne Stroustrup forelsket seg i Simula i løpet av sin doktorgrad ved Universitetet i Aarhus, og dro til Bell Labs i USA (der også Unix og C ble skapt) for å lage C++ i Simulas bilde.

Den intellektuelle arven har forplantet og spredt seg globalt, slik alle gode ideer gjør; der er det en skog av nye og kommersielt viktige programmeringsspråk og konsepter, som dette landet kunne hatt en større del av. Den relasjonelle arven lever fortsatt via deres tidligere studenter og medarbeidere, men den har ikke vokst så godt som den kunne, fordi vi reiser for lite og inviterer for sjeldent.

Smitteeffekt

Dahl og Nygaard var nære kollegaer med Tony Hoare, Edsger Dijkstra og en rekke andre IT-superstjerner; vi kunne ha brukt mer av våre midler og våre kjennskaper på dette eller nivået under til gjesteprofessorater, nye prosjekter og nye forskningsgrupper der disse hadde en aktiv deltidsrolle. Smitteeffekten av slike internasjonalt ledende forskere er stor og rask, de har en mektig gravitasjonskraft på gode studenter og prosjekt-finansiering, og de hjelper å kalibrere nivået på lokal forskning til et reelt verdensledende nivå. Samtidig har norske doktor- og post-doktor studenter god finansiering, og dermed gode økonomiske mulighet til å jobbe ved toppinstitusjoner. Vi har flotte SFFer og SIFer men vi har fortsatt altfor svake bånd til verdensledende miljøer.

Ikke alle institusjoner kan eller bør satse slikt, men en del kan. Og her kommer lærdommen dagens politikere kan trekke. Det har vært mye debatt om sammenslåing av utdanningsinstitusjoner og likhetsprinsippet. Bredden er selvfølgelig viktig også i høyere utdanning, men vi må ikke glemme at dybden og bredden trenger hverandre. Det samme gjelder for utdanning som i sport. Bredden rekrutterer og dybden inspirerer. Ikke alle institusjoner kan være verdensledende, men de som kan bør utfordres til å ta slike posisjoner, og vi bør feire de som klarer det høyt og tydelig. Universiteter har en del å lære av Olympiatoppen.

Større ambisjoner

Ole Johan og Kristen fikk Turing-prisen sent i livet; begge to levde kun få måneder etter tildelingen i 2001. Helsen tillot dem ikke å gjøre stort nummer ut av prisen de fikk, men både deres institusjoner og våre utdanningspolitikere burde ha skapt mer fremoverlent forskningspolitikk i forlengelsen av prisen – både symbolsk og reell.

De fikk for så vidt hvert sitt flotte bygg på instituttet til Informatikk og hvert sitt bilde i festsalen der, det foreleses godt i relaterte kurs, men det er rom for større ambisjon rundt verdensledende videreføring av deres arbeid.

Henrik Ibsen skrev at “ingen blir profet i eget land”. Her har vi to profeter som beviser Ibsens poeng. La oss håpe at vi forvalter Moser og annen fremtidig nasjonal- og verdensarv innen forskning mer langsiktig.

Last ned som PDF

 

wp14-poppy

Kvinnelige toppledere i utlandet har lite å lære oss

Norge leder an på likestillingsfronten, selv om andelen kvinner i toppstillinger er lav. Facebook-sjef Sheryl Sandberg funker kanskje for damene i USA, men i Norge blir hun litt utdatert.

Silvija Seres, investor og strategisk rådgiver
Publisert i Aftenposten, 30 mars 2015

Det er en underliggende tone i debatten om kvinner og ledelse som går ut på at kvinner bør skjerpe seg.

Tidligere var man bekymret for at kvinnene ikke kunne nok for å gå gjennom åpne ledelsesdører. Nå er man bekymret for at kvinnene ikke vil det sterkt nok.

Min erfaring er at kvinnene både kan og vil, men at det finnes en livsfase med småbarn og ekstrem tidsklemme som gjør dette ønsket om profesjonell realisering urealistisk. Derfor utsettes den delen av karrièren i noen år. I en periode er summen av kravene fra hjemmet og en lederjobb større enn den tilgjengelige tiden.

Aftenposten har i flere saker de siste ukene skrevet om Norges flaue posisjon langt nede på rangeringen over andelen kvinner i toppstillinger i ulike land. 49 land har flere kvinnelige toppledere enn Norge, verdens mest likestilte land.

Konklusjonen blir fort at vi må lære av disse landene. Men det er feil; valgene som disse svært dyktige og ambisiøse kvinner har tatt har lite med likestilling å gjøre.

Det som ikke blir debattert

De ekstreme personlige valgene som disse kvinnene har måttet ta for å nå sine høye karrièremål, blir ikke debattert.

En av de klareste meldingene jeg fikk på MBA-studier på INSEAD kom fra professoren i organisasjonspsykologi. Han sa: “Jeg synes synd på dere jenter. I triangelet jobb-familie-helse må en av delene vike – for kvinner.”

Og slik er det i disse 49 landene vi nå ser opp til: Noen kvinnelige toppsjefer velger bort barn; noen kjøper seg full pakke med tjenere og tjenester og ser barna i helgene, noen overlater dem til storfamilien og noen ofrer helsen.

En stor andel ofrer karrièren og hopper helt av. I Japan gifter de seg ikke; i Italia føder de få barn; i Frankrike har de barnepike, i England kostskole og i Tyskland og Nederland slutter de å jobbe.

Slike ekstreme valg ønsker ikke dagens norske kvinnelige ledere å ta. Vi har for mye erfaring med likestilling til det. Vårt samfunn er bygget rundt en infrastruktur for likestilling. Den gir oss alle, kvinner og menn, store felles og individuelle fordeler:

Et tilbud å drømme om

Vi er blant de svært få land i verden der det går an å kombinere en spennende jobb med et balansert familieliv.

30 år med godt politisk håndverk har gitt oss et samfunn der kvinnene både føder mer og jobber mer enn noen annet sted i OECD: De fleste andre land kan bare drømme om vår barnehagedekning, våre gode offentlige skoler, vårt effektive offentlige helsevesen og vår omfattende eldreomsorg: Vi har en arbeidskultur som er egalitær, resultatorientert og familievennlig. Vi har svært mange høyt utdannende kvinner med likestilte partnere hjemme som aksepterer at begge utvikler en karrière. Vi har sjefer og styrer som ønsker et større tilfang av kvinner i synlige lederposisjoner.

Før oss kom en generasjon med kvinner som har tatt svært tøffe personlige valg for å etablere strålende eksempler på kvinnelige toppledere.

Alt dette har banet vei for at nye kvinnelige toppledere i Norge hverken ønsker eller trenger å ta de samme personlige valgene.

Ikke verdt maset å bli toppleder

Vi bør sette kvinnenes karrièrevalg i et helhetlig velstandsperspektiv. En flat norsk lønnsstruktur, et egalitært samfunn og flere andre arenaer for å selvrealisering gjør at den marginale verdien av å satse på en topplederjobb ikke oppleves som stor nok sammenlignet med den personlige kostnaden. Det gjelder særlig i en fase der livet presser på med andre prioriteter.

Familietradisjoner, fellesverdier, selvtillit og arbeidsidentitet gjør at mange dyktige kvinner velger bort de siste skrittene mot topprollen.

Derfor må vi nå skape rom for at livet består av faser som utsetter, men på ingen måte ødelegger, en topplederkarrière.

Livet er en langsiktig og helhetlig balanse. I Norge kan kvinner balansere familie, helse og spennende jobber, men den balansen er vanskelig å opprettholde over et visst nivå i selskapsledelse.

All internasjonal forskning viser at det er når barna kommer at kvinnekarrièren butter. Selv om vi har en generell arbeidskultur som tillater de fleste å gå hjem kl. 16 og rekke barnehagen, er det ikke mulig å forvente samme form for fleksibilitet og forutsigbarhet i arbeidstid i de mest krevende lederstillingene. Da holder det ikke å jobbe intensivt og levere resultater.

Man må også være tilgjengelig på tvers av tidssoner og geografier, på tvers av helger, ferier, hjemmelekser og barneaktiviteter. Da er det vanskelig å rigge seg til bare litt annerledes, med utmerkede boller fra Statoil, som noen debattanter foreslår.

Barn kan ikke digitaliseres

I debatten viser enkelte til mannlige sjefer som klarer å prioritere jakt, golf eller Birkebeinerrennet og som legger opp til et regime på jobben som gjør dette mulig. Noen sier at moderne digitale kommunikasjonsmidler og teknologi løser tidsfloken.
Men hverken møtene eller barna kan digitaliseres. Lekser, aktiviteter og søvnløse netter er ikke noe som bare skjer noen uker om høsten; det er et stort og konstant krav til mødre som svært få kan eller vil ta over.

Dette kravet kan begrenses noe av kvinnene selv, ved å fordele det mer effektivt, og det blir mer håndterbart over tid.

I mellomtiden kan vi støtte de ambisiøse og dyktige småbarnsmødrene gjennom denne fasen ved å lage strukturer på jobb og i samfunnet som gjør at de kan fortsette å vokse faglig og relasjonelt.

Hvis de holder seg relevante og aktuelle, kommer ledelsesoverskuddet og lysten tilbake etter småbarnsårene.

Livet har flere dimensjoner

Ønsket om ledelse kommer raskere hvis vi inspirerer på riktig måte. Vi må vise flere sider av lederjobbene som appellerer til kvinner: ikke bare lønn, men muligheten til å skape nye produkter og tjenester, utvikle kultur og andre ledere, konkurrere skarpt på et lokalt og et globalt nivå og påvirke organisasjoner, industrier og samfunn.

Vi trenger også mange flere nye rollemodeller, kvinner som har kommet gjennom denne krevende fasen i livet med verdigrunnlaget og kompetansen i behold og som trygt fortsetter mot nye høyder i sin lederkarrière.

Norge leder på likestillingsfronten, og utlandet har lite å lære oss. Vi får heller vise veien videre gjennom å fortsette å bygge et inkluderende, effektivt, inspirerende og innovativt arbeidsliv også på toppledernivået.

Facebook-leder Sheryl Sandberg funker kanskje for damene i USA, men i Norge blir hun litt utdatert. Livet har flere dimensjoner, og vi vil gjerne finne en ny løsning som gjør det mulig å kombinere dem.

 

Last ned som PDF