silvija-DN

De eneste som kan overleve der er menn mellom 25 og 35 – DN 13 august 2017

Silicon Valley-selskapenes tafatte forsøk på å legge til rette for kvinner kan bli et problem på sikt, tror Silvija Seres. Det kan bli den norske it-bransjens konkurransefortrinn. 

Det stormer nok en gang rundt den mannsdominerte kulturen i Silicon Valley.

En Google-ingeniør ble tirsdag denne uken sparket for å ha forklart den lave kvinneandelen og skjeve kjønnsbalansen i selskapet med biologi.

Google-sjef Sundai Pichau avbrøt ferien for å slukke brannen, og skriver til de ansatte at deler av ingeniørens ti sider lange skriv bryter Googles etiske regler ved å «fremme skadelige kjønnsrollestereotypier på arbeidsplassen».

Google-ledelsen reagerte kontant, men teknologieksperten Silvija Seres tror holdningene sitter dypt i miljøet.

– Jeg tror slike holdninger er meget utbredt. Også toppledere tenker slik, men ingeniøren er en av få som tør si det, mener Seres. Hun er gründer og investor, og har også hatt lederstillinger i selskaper som Microsoft og Fast Search & Transfer (Fast).

 

Les hele intervjuet her:
http://www.dn.no/nyheter/2017/08/13/1346/Arbeidsliv/-de-eneste-som-kan-overleve-der-er-menn-mellom-25-og-35

Digital1250

Digitalisering, den fjerde industrielle revolusjon – Intervju KarriereStart.no

Artikkelen publisert i KarriereStart.no 3. juli 2017  – Link

For å belyse hvordan ny teknologi utfordrer tradisjonelle forretningsmodeller og markedsposisjoner og hvordan dette vil påvirke arbeidslivet og hverdagen vår, ble Silvija Seres invitert til ManpowerGroup Forum i Oslo Konserthus 16. juni.

 

Seres er aktiv investor i flere teknologibedrifter gjennom sitt eget investeringselskap, TechnoRocks, og er i tillegg styremedlem i blant annet Nordea og NRK. Hun har tidligere forsket på algoritmeoptimalisering ved Oxford, og jobbet med forretningsutvikling for Alta Vista, Microsoft og Fast Search & Transfer.

 

Endringene skjer nå

Med bakgrunn som matematiker, gründer og teknologiinvestor tolker hun mekanismene bak de store endringene vi opplever. Hun mener vi står foran et industrielt paradigmeskifte, som skaper både muligheter og utfordringer, men er oppgitt over at mange fortsatt prioriterer gamle strategier.

 

– Etter foredragene mine hører jeg ofte at tilhørerne har viktigere ting å forholde seg til enn teknologiske endringer. Ledelsen utsetter tilpasninger og velger heller å fokusere på dagens budsjett og strategien som er lagt mot 2020. Vi må forstå at endringene skjer i dag og at vi ikke kan sove til 2020, sier hun fra podiet.

 

Seres viser til store historiske endringer og ulike faser i industrialiseringen frem til i dag.

 

– Det tok over 150 år fra Babbages og Lovelaces første regnemaskiner til 1970-tallets kostnadseffektive datamaskiner. Tidligere kunne det ta hundre år før teknologiske endringer fikk konsekvenser for samfunnet og arbeidsprosesser. I dag skjer teknologiske endringer raskere for hvert år, og mange ser på dette som «den fjerde industrielle revolusjon», sier gründeren.

 

«Den fjerde industrielle revolusjon» ble definert av Klaus Schwab på World Economic Forum, som den siste av fire av teknologiske og fundamentale industrielle omveltninger. Den første industrielle revolusjon kom etter introduksjonen av dampkraft i 1770, den andre med elektrisitet i 1870 og den tredje med IT og elektronikk i 1970. Nå er vi midt i den fjerde industrielle revolusjonen hvor digitale teknologier smelter sammen med fysiske, biologiske og økonomiske systemer. På sikt vil dette skape omveltninger for alle industrier og teknologier.

 

LES OGSÅ: Kommer robotene til å ta over jobben din?

 

Først skjer det gradvis – så plutselig

Seres mener det nye industrielle paradigmet skaper uforutsigbarhet og krever en ny strategisk tenkemåte.

 

– Tradisjonell strategi kan ikke tilpasses eksponentielle systemer og teknologier. Vi kan ikke fremskrive gårdagens modeller i et uforutsigbart marked. Vi må fokusere på en felles visjon og skape rom for nye muligheter, sier hun.

 

Seres mener vi må slutte å beskytte monopoler og posisjoner og heller tilpasse oss endringene.

 

– Vi ser at tradisjonelle monopoler faller i møte med hyper-effektive digitale markedsplasser. Det har aldri vært lettere å starte selskaper, og både serverplass og datakraft er tilgjengelig i skyen med et tastetrykk. Med en god idé kan man raskt vinne markedsandeler både lokalt og globalt, sier investoren.

 

LES OGSÅ: Små- og mellomstore bedrifter frykter ikke automatisering

 

En postkarbon verden

Hun viser til blant annet Google, Facebook og Microsoft for å forklare hvorfor algoritmer og programvare er viktigere enn hardware. Det er disse aktørene som former økonomien og markedene, mener hun.

 

– Drivkraften er teknologi som igjen gir konsekvenser for organisasjoner, reguleringer, prosesser og tjenesteinnovasjon. For å se konsekvensene må man må forstå teknologien og ha et felles begrepsapparat på tvers av bransjer. Dessverre er det fortsatt mye overfladisk forståelse, sier hun.

 

Skal vi lage vinnere etter oljen må vi ha en fleksibel ledelse basert på ambisiøse visjoner, mener Seres.

 

– Muliggjørende teknologier som automasjon, roboter, kunstig intelligens, sensorer, energiteknikk, 3D-printere, nanoteknologi, syntetisk biologi og blockchain kan kombineres og skape helt nye markeder. Vi må gå fra å være defensive til offensive i møte med teknologien som vil endre det industrielle landskapet i årene som kommer, sier hun.

 

LESERINNLEGG: – Robotene stjeler jobber og presser lønningene

 

Menneskelig konseptforståelse og etiske vurderinger

Seres understreker viktigheten av en grunnleggende forståelse av hvordan teknologien kan brukes.

 

– Alle verktøyene for å analysere ekstreme datamengder ligger rett foran oss. Det vi trenger, er menneskelig konseptforståelse, kreativitet og etiske vurderinger. Kombinasjonen av det kreative og etiske med super-analytiske maskiner vil være det mest effektive modus operandi i fremtiden, sier hun.

 

Hun mener også at vi trenger et nytt sett med kompetanse basert på livslang læring og evne til å løse komplekse problemstillinger.

 

– Vi må både forstå ny teknologi og tilegne oss ferdigheter som kritisk tenkning, kommunikasjon og tverrfaglighet for å håndtere endringene. Vi må være fleksible og robuste på samme tid, avslutter Seres.

lering

Livslang læring vil bli en kritisk nødvendighet

Personlige egenskaper vil danke ut de  faglige i morgendagens arbeidsmarked, mener teknologidirektør Silvija Seres.

Intervju på Nitorefleks.no
August 2016

I den nye Agenda-raphRapporten er et resultat av et samarbeid mellom Fellesforbundet, NITO og Tankesmien Agenda. Silvija Seres er direktør i VC-selskapet TechnoRocks og bidrar med et eget kapittel i rapporten.

Teknologien endrer jobblandskapet

– Faglig innhold i de fleste jobbene vil endre seg hele tiden. Derfor vil evnen til å raskt lære og bearbeide kompleks informasjon, være avgjørende. Å kunne orientere seg effektivt i uoversiktlige og tvetydige situasjoner, og være kreativ og kommunisere godt på tvers av faglig mangfold, vil være svært nyttig for å kunne følge med raskt nok i et profesjonelt landskap i kontinuerlig endring, sier Seres.

Dette er egenskaper som må dyrkes fremover både i skolesystemet og i arbeidslivet, mener hun.

 

I rapporten skriver Seres at teknologien vil endre jobblandskapet på en måte som skaper flere profesjonelle flyktninger enn i noen annen tid. Innføring av kunstig intelligens og robotisering av oppgaver er bare én side av denne endringen, forklarer hun.

– De som evner å finne seg nye og unike posisjoner i verdikjeden er de som overlever den digitale omveltningen. Sammensetningen av jobbene som tilbys vil være endret. Mange må finne seg i at jobben de er opplært til ikke finnes lenger, og at de må omskolere seg flere ganger i løpet av karrieren, sier hun.

Kontinuerlig etterutdanning

For at man skal kunne skape et miljø for livslang læring, må ønsket om og initiativet til dette være godt forankret både hos arbeidstaker og arbeidsgiver, mener Seres. For bare en til to genererasjoner siden var halveringstiden på en tillært evne tredve år, i dag er den nede på fem år. Hvordan i all verden skal man klare å holde seg oppdatert da? Svaret er kontinuerlig etterutdanning.

– Med en grunnleggende interesse for det nye og motivasjon til å følge med, vil mye være løst. Man kan følge utviklingen via effektive online-kanaler og lære seg noe nytt og relevant på månedlig basis. Den ene måneden kan man lese seg opp på robotisering, den neste på maskinlæring og så videre, sier hun.

Seres trekker frem gode verktøy og leverandører som Udacity og Coursera. En god liste over online-kurs er nå også bare et par søk unna. Men det viktigste er likevel egenmotivasjon, og det kommer først når man har innsett at dette er blitt en nødvendighet, utdyper teknologidirektøren.

Må ikke glemme det analoge

Borregaard er en av industriaktørene som er blitt intervjuet i forbindelse med rapporten. NITO-tillitsvalgt i Borregaard, Ivar Husvik, mener at det digitale må underordnes den analoge forståelsen og innsikten.

– Rapporten har et høyt fokus på det digitale som forventes å ha en eksponentiell utvikling. Det digitale inviterer til effektivitet, tydelighet, klarhet og transparens, men det må imidlertid balanseres av det som konsernsjef Håvard Grjotheim i kommunikasjons- og publiseringshuset Media 07 kaller det ”analoge”, sier Husvik.

Ifølge Husvik innebærer det analoge i denne sammenhengen læring, innsikt, forståelse, innovasjon, medmenneskelighet og utvikling av samfunnet. Dette kan man også lese ut av rapporten, og her kommer NITOs medlemmer sterkt inn.

Positive til nanograder

– Våre medlemmer er plassert på alle strategiske områder i organisasjonen ved Borregaard og bidrar analogt til å forankre og bygge det digitale. NITO ser positivt på tanken om et tettere samarbeid mellom næringsliv og utdanningsinstitusjoner og opprettelsen av ”nanograder”, sier han.

Dette bør kunne bli en del av bedriftens strategiske kompetansebygging, gjerne støttet av endrede regnskapsregler slik at virksomheten kan føre kompetansetiltak som en investering, slik det er foreslått, forteller han videre.

HR-sjef ved Borregaard, Kari Strande, sier at konsernet sørger for å oppdatere kunnskapen blant sine ansatte ved å bruke interne fagprogrammer innen kjernekompetanseområdene.

– Vi har internasjonale salgstreningsprogram, lederprogrammer og omfattende treningsprogrammer for operatører og lærlinger. Konsernet har også en egen kunnskapsfabrikk for opplæring og samarbeider med eksterne om et produksjonsakademi. Vi jobber målrettet og aktivt med såkalt ”on the job training”, det vil si erfaringsbasert opplæring i det daglige arbeidet.

Nanograder, Twitter og Business Insider

Silvija Seres velger også å trekke frem nanograder som en del av utdanningen for teknologer og ingeniører. Hun har også andre konkrete råd til de som ønsker å henge med i den digitale utviklingen.

– Nanograder og relaterte smågrader er en måte å pakke og teste ny kunnskap i små skala, én konkret ferdighet av gangen. For eksempel kan man ta kurs via Udacity om å lage programmeringsoppgaver i dataanalyseverktøyene Python eller SciKit og få en nanograd for dette, sier hun.

Seres oppfordrer også til å følge med på Twitter om innovasjon og Business Insiders ”10 things in tech you need to know today”.

– Det er også nyttig å lese de mest omtalte bøkene om effektene av digital omveltning på samfunnet og arbeidslivet, slik som The Second Machine Age, Rise of the Robots, Industries of the Future, Zero to One og Exponential Organizations, tilføyer hun.

 

Det digitale havet

Med nedgangstidene i oljebransjen er det viktig at morgendagens ingeniører husker at det er andre områder Norge kan bli verdensledende på, mener teknologidirektøren. Hun trekker spesielt frem det digitale havet, med en subsea-teknologi som kan brukes til mye annet enn olje. Verden trenger mye mer mat og mineraler og andre ressurser som norsk sokkel kan produsere med verdensledende kvalitet og kvantitet, forteller hun.

– Vi har svært gode ingeniører som har en relativt flat lønnsskala, og har derfor råd til å bruke de mange gode hjernene til å utvikle nye digitaliserte havverktøy i bred skala, ikke bare innen oljebransjen. Vi har et annerledes, men på mange måter mer effektivt arbeidsmarked for ingeniørene våre og bør bruke dette som et konkurransefortrinn.

Vilje til endring

Konsulentsjef i Atea, Marit Garvik, kom på tredjeplass i kåringen av Årets Unge Ledere i 2015. Som konsulentsjef i et selskap som spesialiserer seg innen IT-infrastruktur, har Garvik mange tanker om hva som skal til for at fremtidens arbeidstakere skal kunne holde tritt med tiden. Ifølge Garvik er det spesielt én egenskap som skiller seg ut. Vilje til endring.

– I tiden fremover vil holdninger bli minst like viktig som kompetanse. Du må lære deg å bli glad i endringer. Vi mennesker har det ofte iboende i oss at ting skal være som før, men det fungerer ikke lenger. Det nytter ikke at tenke at du som teknolog eller ingeniør har valgt en utdanning som du skal holde deg til. Da vil du sakke akterut, sier Garvik.

Konsulentsjefen mener man kun har ett valg når det kommer til teknologien, og det er å se på den som noe som avlaster og forbedrer.

– Noen vil velge å fokusere på arbeidsplassene som forsvinner, men jeg vil heller trekke frem det som kommer til som følge av digitaliseringen. Hvis vi ikke bruker teknologien godt nok nå  så vil vi bli for dyre, det handler om konkurransedyktighet også. De teknologiske mulighetene for kommunikasjon og samhandling er enorme. Vær nysgjerrig, lær av flinke folk og bli glad i endringer!

 

Last ned som PDF

 

seres-on-tv

Interview with Swiss TV

Interview with Swiss TV on the topic of women and top leadership

Click on picture to see the segment.
Segment about me starts on 5:13
seres-on-tv

untitled-10_23313.1000x667

Profil i Teknisk Ukeblad Oktober 2015

Profil i Teknisk Ukeblad Oktober 2015

Silvija Seres er travel. Hun sjonglerer flere krevende styreverv, er President i Polyteknisk Forening, investor og rådgiver. Fritiden går til å inspirere grundere til å satse stort, og til å være med familien sin, mannen og fire barn på to, fire, seks og åtte år.

Spørsmål om hvordan hun får tid og energi til alt sammen faller naturlig bort når hun begynner å snakke. Fordi hun vet hva hun gjør og hun brenner for det.

Vi er blitt mette

Seres kom til Norge som 18-åring fra et land som ikke lenger finnes – Jugoslavia.

-Barndommen min i Jugoslavia var god og trygg i en slags «kremkommunisme». Situasjonen endret seg raskt. Siden da har jeg nok blitt litt paranoid for hvor fort ting kan bli ødelagt og hvor viktig det er å være god til å håndtere endring.

Hun opplever Norge som ærlig, åpent og stabilt land, nærmest et idealsamfunn. Men hun synes at vi har blitt for mette og komfortable her. Teknologien og andre krefter endrer verden i en eksponentielt økende fart, men vår forståelse av verden endrer seg gradvis og sakte. Hvordan kan Norge bli raskere til å tilpasse seg de nye mulighetene? Det er tanker som opptar Seres. 

-Vi er litt «sleeping beauty», med store naturressurser og gode samfunnsstrukturer og mange flinke folk, men jeg savner en større utålmodighet og risikovilje for å ta noen tydelige grep nå. Vi må bli bedre på å prioritere. Vi liker å snakke om å skape nye verdensledende industrier og klynger, men så husker vi Oljefondet og vi utsetter. Nød lærer naken kvinne å spinne, mens vi går i tre varme lag. Vi hadde et stort fortrinn etter finanskrisen; vi utnyttet den ikke.

Oxford

Barndomsdrømmen var å bli akademiker, som far. Så etter en hovedfag i IT ved Universitet i Oslo reiste hun til England for å ta doktorgrad hos to av sine store helter, Tony Hoare og Edsger Dijkstra, to av grunnleggerne av moderne programmering.

Hun påpeker at hun fikk det til fordi Norge er et land som gir deg muligheter, masse muligheter.

Hvordan var Oxford i 1997?

-Det var er slags Harry Potter univers, gammelt og ærverdig og full av eksentriske og dyktige akademikere fra alle fagdisipliner.

Ved middagsbordet kunne Seres sitte og diskutere med teologer, politikere, fysikere og andre.

-Det var lov å være annerledes, og vi lærte å jobbe på tvers av fag, kulturer og institusjoner. Satt man fast, var det alltid noen som ville hjelpe; mesteparten av forskningen vår var gjort i løse tospann. Samtidig var alle svært flinke, med en slags kompromissløshet. Slikt mangfold og samarbeid på tvers av siloer skulle jeg gjerne sett mer av i Norge.

Å jobbe med å kommersialisere teknologi fristet enda mer enn akademisk karriere. Oxford hadde tette bånd med Stanford universitet i USA, så kort tid etter å ha fullført doktorgraden sin var hun på vei til Silicon Valley for å jobbe hos DEC, med søkemotoren Altavista.

-Google holdt til i nærheten, og dette var folk fra de samme kretsene, så vi pleide å spise lunsj sammen med flere av utviklerne deres. De lo av oss fordi vi ikke hadde noen god forretningsplan for Altavista, og vi lo tilbake fordi ingen trodde den gang at man kunne tjene penger på annonser på nett.

Google ble verdensledende og svært vellyket kommersielt, mens Altavista forsvant noen år etter.

-Det lærte meg at livet er fullt av tilfeldigheter. Det er lett å genierklære gründere i retroperspektiv når de har oppnådd noe stort. Men det er ikke nok å ha en god ide og jobbe hardt, man trenger dyktige investorer, godt nettverk, og en god porsjon flaks for å lykkes.

Teknologisk utvikling

Hun er opptatt av nettopp det – hvor raskt teknologien utvikler seg og hvordan store selskaper som ikke henger med i tiden kan ende opp med å bli tapere. Hun forklarer det med eksponentiell vekst – når en størrelse eller teknologi utvikler seg med en fast prosent over like store tidsrom.

-Jeg ser at mange tradisjonelle ledere avfeier den digitale revolusjonen. Men fremtiden er digital – ikke bare for informasjonsbedrifter, men for alle. Selv den mest grunnleggende primærnæring konkurrerer i dag i det digitale rom – om ikke direkte med produkter eller tjenester, så i sin kundekontakt, sin forsyningskjede og interne optimalisering. Å forstå hvordan nye teknologier påvirker bedriftens fremtid er ikke lenger ”kjekt å ha”, men  grunnlaget for stabil forretningsdrift og i mange sammenhenger et vesentlig konkurransedimensjon.

Kundenes valg og forventninger endrer seg rask og radikalt, ettersom de blir utsatt for og opplært av grunnleggende nye tjenester, som i sin tur kommer av nye kombinasjoner av store data, sosiale medier, mobile plattformer, skyen, strømmetjenester og andre effekter av det voksende kapasiteten på nettet og i datamaskinene. Hovedgrunnen til at disse nye tjenestene vokser så fort er den iboende eksponentielle veksten i kjernen av all digital teknologi. Muligens har teknologene et større respekt for den enorme kraften som ligger i eksponentiell vekst.

Hun peker på Amaras lov, som sier at vi konsekvent overvurderer teknologieffekt på kort sikt og undervurderer det på lang sikt.

-Vi blir forført av mulighetene vi glimter i ny teknologi, men så blir vi skuffet når verden ikke endres over natten, og avlyser det hele som en hype. Men over litt lengre perspektiv er endringene enorme. Ser vi ti år tilbake er det helt andre mega-selskaper som dominerte verden, og vi alle brukte tjenester og produkter vi knapt vedkjenner oss i dag. Og min gjetning er at endringene som vi vil se om ti år blir ikke mindre, men heller større. Min erfaring er at selskaper som har gjort det bra har også hele tiden forsøkt å forutse endringene og eksperimentert ustoppelig med nye produkter, nye tjenester, nye verdikjeder og nye partnerskap.

Derfor mener Seres at trekantet samfunn, teknologi og forretningsliv har aldri vært mer viktig enn i dag.

-I Polyteknisk Forening er vi opptatt av få frem behov for mer samarbeid innenfor disse tre områdene. De utvikler seg raskt og hver for seg slik at det blir altfor lite kunnskapsoverføring imellom dem, mens det er nettopp i friksjonen i kontaktflatene at nyskapning skjer. Vi trenger en større bevegelse av folk i mellom disse tre siloer, felles insentiver og felles forståelse av hvordan vi sammen kan drive endringene i riktig retning. Teknologien endrer samfunnet vårt raskt i en retning vi ikke helt forstår ennå, men samfunnet påvirker teknologien tilbake, og tilsvarende med forretningsliv. Vi må huske at avhengighetene går langs alle kanter i denne trekanten, og prøve å forstå helheten.

Vanskelig å finne jobb

Seres har vært opptatt selv med å bygge ut sin tverrfaglige kompetanse. Etter at hun kom tilbake til Norge i 2004 møtte hun stor skepsis når hun søkte jobb.

-Jeg ønsket opprinnelig å jobbe innen finans, og å hjelpe tidlig-fase investorene å utvikle nye teknologiselskaper etter modellen jeg lærte i Silicon Valley. Folk var vennlige, men avvisende. Og jeg forsto ikke hvorfor, siden alle matematikere fra Oxford går lett inn i finansjobber i City i London. Men Oslo er ikke London, og jeg var en 33 år gammel matteprofessor fra Oxford som ikke passet i våre vanlige båser og stereotyper. Heldigvis møtte jeg en hodejeger som også selv ønsket en større bredde i måten vi rekrutterer på, og han ble en god mentor for meg. Blant annet rådet han meg å ikke endre posisjon langs alle tre vesentlige dimensjoner: geografi, industri og funksjon. Så istedenfor finans ble det IT sektor for meg. Jeg fant også ut at ville være svært nyttig å begynne karriereskiftet med en MBA, som gir god troverdighet og en bred og rask introduksjon til alle sider av forretning.

Så hun tok master i business og administrasjon ved den prestisjefylte Insead-skolen med opphold i Frankrike og Singapore, og kom tilbake til Norge for å jobbe i IT-bransjen med forretningsutvikling. Slik ble det flere lederstillinger i det norske søkemotorselskapet Fast Search & Transfer som senere ble solgt til Microsoft.

-Jobben i Fast var noe av det mest spennende jeg har gjort. Vi var et godt team på vei mot noe veldig stort, det føltes som å være «on a mission». Mange svært flinke folk, og sjelden god balanse mellom verdensledende teknologi og salg i verdensklasse.

Seres sier at hun reiste mye og var mer i Norge enn i utlandet. Etter hvert fikk hun barn og byttet til jobber innad i selskapet.

-Så fikk jeg et par store styreverv og det ble vanskelig å kombinere med full jobb og familieliv. Jeg hadde lyst til å konsentrere meg om en todelt karriere – investor og styreproff. Jeg ville jobbe for å hjelpe teknologibedrifter å tenke mer innovasjon og internasjonal kommersialisering av nye teknologier.

Siden da har hun vært styremedlem i blant annet Statkraft, Aschehoug, Norsk Tipping og rundt tjuve andre selskaper. I dag er hun styremedlem i Nordea konsernet, og har i tillegg at håndfull styreverv i selskaper som eies av store oppkjøpsfond som EQT og Herkules.

-Styrearbeid er spennende fordi man får jobbe med selskaper fra et helhetlig perspektiv, i et kollegium sammensatt av svært erfarne og dyktige folk. Jeg tror at norske styrer er generelt gode, profesjonelle og mangfoldige på grunn av sunne nasjonale rutiner rundt bruken av valgkomiteer. Men samtidig består styrearbeid av en overvekt av kortsiktige kontrolloppgaver, og jeg ville gjerne hatt mer tid til å jobbe med langsiktig verdiskapning.

Norge er bra

For et par år tilbake i en paneldebatt om hvordan tiltrekke internasjonale talenter til Norge spøkte Seres med at vi burde reklamere med hvor fantastiske norske menn var som ektemenn. Hun står ved det i dag også og utdyper med at i Norge i motsetning til mange andre land går det an å kombinere spennende karriere, barn og familie.

-Som karrierebevisst kvinne får man fantastiske muligheter her. Jeg har flere utenlandske venner fra Insead som velger å jobbe i Norge mens de har små barn fordi her kan de realisere ambisjonene uten at det går utover familien. Det er god talentimport for Norge, og vi burde spille mer bevist på en så stor (og sjelden) fordel vi har i den globale krigen om de beste talentene.

Det mener hun er et konkurransefortrinn internasjonalt som bør brukes mer for å tiltrekke unge talenter, spesielt kvinner. Her jobber man færre timer, men mer effektivt, og samfunnet har en familievennlig infrastruktur og arbeidskultur.

-Det er en stor endring i hvordan unge mennesker vil jobbe i dag. Flere ønsker en bedre livskvalitet og spennende oppgaver fremfor høye lønninger og tidlig utbrenthet.

Hun mener at vi er gode på flere ting i Norge som gjør oss unike. Vi trenger ikke sammenligne oss stadig med Silicon Valley eller andre land i Norden når vi skal definere vår egen evne til nyskaping.

-Vi trenger ikke å følge blindt etter Silicon Valley eller Sverige. Vi har ikke deres skala, og vi har ikke deres bredde. Jeg tror vi bør heller finne en særnorsk innovasjonsmodell, finne vårt unike format. Vi har gode, kreative og relativt billige teknologer. VI har en effektiv team- og ledelseskultur. Og vi veldig, veldig gode til å utnytte naturressurser på en langsiktig måte, gjennom ny teknologi og gode forvaltningsmodeller. Kanskje vi skal finne en ny type ressurs å konsentrere oss om i tillegg til olje og gass og vann; kanskje nye former for sjømat, eller nye typer av data, eller nye velferdstjenester?

-Det står ikke til så dårlig med entreprenørskap i Norge som mange sier. Vi er for eksempel et lite land med få, men veldig spennende teknologiklynger som kan være magneter for internasjonal talent og mer kapital. Vi bør bli bevisste på å bygge opp disse klyngene, for eksempel med fokus på edtech, logistikk, kommunikasjon eller fintech. Vi har kanskje ikke Spotify eller Rovio, men vi har Kahoot, Xeneta, Unacast og mange andre spennende oppstartsbedrifter med stort potensiale. Jeg tror vi er i ferd med å skape en kritisk masse som er attraktiv internasjonalt, vi har beveget oss fra livsstilsgrunderskap til relevant grunderskap, og nå bør vi finne et sterkt og felles uttrykk for denne ”nyskapningen på norsk”.

-Vi har også flere svært gode investormiljøer og internasjonale teknologigründere som vi må bli mye flinkere til å feire, og lære fra dem hva og hvordan de har fått til sine suksesser, sier Seres engasjert.

-En annen ting; mange andre steder i verden går de raskere frem, men klarer ikke å forvalte sine suksesser på en måte som er både langsiktig og kommer hele felleskapet til gode. I Norge er vi gode på å ikke ødelegge verdier på lang sikt, og det er også en viktig side av god innovasjonspolitikk.

Hvorfor er dette et viktig tema for deg?

-Livet er kort, og jeg liker folk som brenner for noe og som bruker denne skaperenergien sin godt. Jeg blir glad av suksesshistorier og flinke folk. Og jeg liker å bruke meg selv på samme måte.

-Det er et privilegium å kunne leve av min lidenskap for entreprenørskap og teknologiutvikling, og samtidig kunne ha disse fire skjønne ville små barn i livet mitt. Det er klart at summen gir meg masse energi.

Silvija-Seres-toppbanner

Intervju HR Norge

Publisert 2.juni 2016, HR Norge

Vi trenger flere som Elon Musk i politikken

Vi går mot et samfunn hvor en minoritet arbeidstakere blir super-attraktive, mens den store majoriteten blir mer og mer irrelevante. Silvija Seres er opptatt av hvordan Norge kan bevare sine unike fortrinn i en slik fremtid.

Silvija Seres forlot et fremdeles kommunistisk Jugoslavia året før muren falt. Hun var bare 18 år gammel. Politisk gikk hun til motsatt ytterlighet, og ble liberalist, american style.

Overrasket av Norge

— Jeg ble overrasket da jeg kom til Norge, sier hun. — Jeg var «fed up» av kommunisme, og kom til et land med klare, sterke, sosialistiske verdier.

Fra informatikkstudier på Universitet i Oslo dro hun videre til eliteskoler ute i verden, først Oxford University og senere INSEAD.

— Årene der dempet ikke akkurat min liberalistiske holdning, sier hun.

Tilbake i Norge fikk hun jobb i søkemotorselskapet Fast, den gang med en halvveis norsk, halvveis amerikansk kultur. Fast er i dag en del av Microsoft.

Om det var tiden der eller andre aha-opplevelser i det norske arbeidslivet som gjorde utslaget er ikke helt tydelig, men Silvija er klar på at et eller annet sted underveis slo hennes politiske pendel tilbake igjen.

Ikke tilbake til Titos kommunisme, men mot en voksende forståelse for de kvaliteter et «sosialistisk-kapitalistisk» samfunn som Norge har.

Nå er hun mer bekymret for at utviklingen raserer den norske modellen enn at den norske modellen står i veien for utviklingen.

Industri 4.0

Som mange andre snakker hun om «Industri 4.0», den fjerde industrielle revolusjon.

Denne revolusjonen er ikke analog, men digital, og utviklingen følger prinsippene i Moores lov, hvor alt dobler seg innen ganske korte tidsintervaller.

Slik datamaskiners kapasitet har doblet seg hver 18. måned gjennom flere tiår og skapt teknologi som science fiction-forfattere ikke en gang turte å drømme om, slik forandrer den samme teknologien nå samfunnet, arbeidsmarkedet og alt rundt oss i eksponentiell fart.

— Arbeidsmarkedet er i ferd med å bli en arena hvor noen få supertalenter er ekstremt etterspurt, mens den lange halen blir stadig mer irrelevant, sier hun.

Mange snakker om at robotene kommer og overtar jobbene våre helt eller delvis. Og nå handler det ikke om mekaniske jobber, men jobbene til advokater, leger og professorer.

— Roboter og algoritmer tar ikke alle jobber, men de vil ta flere enn de skaper, sier Silvjia.

Det er i dette perspektivet hun ser for seg en utvikling mot et arbeidsmarked med en liten attraktiv elite og en lang, lang hale av «vanlige folk».

— Vi har ikke noe valg – vi kan ikke regulere bort utviklingen. Men vi kan sørge for at de verdiene som stadig plasserer oss blant verdens beste land å leve i tas vare på, om enn på andre måter, sier hun.

«Vi kan ikke regulere bort utviklingen. Men vi kan sørge for at verdiene som plasserer oss blant verdens beste land å leve i tas vare på.»

— Det er denne utfordringen jeg gjerne skulle sett at Norge som samfunn løste på en måte som kan være en modell for resten av verden, akkurat slik vårt samfunn i dag er blitt en modell for mange andre land.

Den første barriéren er å få virksomhetene til å innse at dette faktisk skjer.

— De færreste toppsjefer tror innerst inne at det virkelig er en talentkrig der ute. Men det skjer likevel. Bare den siste tiden har jeg registrert at det er kommet fem til ti nye stillinger på «C-suite»-nivå i bankverdenen, jobber som ikke eksisterte før, men i dag er i toppledelsen.

Hun nevner topplederstillinger som «Chief Financial Crime Officer» og «Chief Compliance Officer» som to eksempler.

— Til disse stillingene skal de helst ha en 30-åring med doktorgrad og 20 års erfaring fra verdens ledende institusjoner. Men måten de rekrutterer på er fremdeles «post and pray» – legg ut en stilling og be om at den rette melder seg.

Med denne elitefokuseringen på talent tror hun at det er fare for en sterk polarisering, og hun er opptatt av hva vi kan gjøre for å motvirke de negative effektene av det.

— Vi kan ikke akseptere at den lange halen, den store tause majoriteten av «vanlige» folk marginaliseres. Det er ikke bærekraftig for et samfunn. Vi må bevege oss langs begge dimensjoner, både sikre at vi dyrker fram talenter og stimulere resten til å utvikle kompetanse. Vi går fra et kunnskapssamfunn til et læringssamfunn, og selv om vi har snakket om livslang læring lenge, har det til nå stort sett bare vært fine ord. Det er på tide å ta det på alvor, og bake livslang læring inn i utdanningssystemet, sier hun, og legger til:

— Du er ikke enten født digital eller håpløs. Det er plass til både de som er født sånn og de som er blitt sånn.

Selv velger hun å være optimist.

— Det er viktig å lage inspirerende fremtidsbilder. Jeg tror på demokrati med teknokratisk ledelse på toppen. Folk med sterke visjoner og guts. Flere Elon Musk i politikken.

«Du er ikke enten født digital eller håpløs. Det er plass til både de som er født sånn og de som er blitt sånn.»

Silvija Seres på HR Forum 2016:
Digitale strategier og kampen om talentene

Den fjerde industrielle revolusjonen er digital i natur, og utvikles derfor i en eksponentiell fart. Den raske endringen påvirker alle verdikjeder i alle industrier, og skaper press på relevant kunnskap.

Kunnskapen utdateres fort, og rask læringsevne blir viktigere enn akkumulert erfaring. Arbeidsstyrken polariseres, der et mindretall blir stadig mer attraktive, mens majoriteten blir mindre relevante.

  • Hvordan kan virksomheter og ledere gjenkjenne, tiltrekke og videreutvikle de nye, etterspurte talentene?
  • Hvordan kan de samme lederne skape strukturer for at de andre beholder og utvikler sin relevans?
  • Nye digitale HR-verktøy og konsekvenser for organisasjonsstruktur og -kultur

Silvija Seres er partner i TechnoRocks.

silverjaseres_ok

Intervju i Klassekampen

For Silvija Seres er Norge mulighetenes land. – Vi glemmer hvor godt vi har det her

Publisert i Klassekampen 7. april 2016

Etter mange år i utlandet ville Silvija Seres tilbake til Norge. Hennes norske ektemann var mer skeptisk til å vende tilbake til fedrelandet, men Silvija var sikker.

 – Jeg ville tilbake. Litt på grunn av familien, men også fordi jeg tror Norge er stedet å være hvis man vil kombinere karriere og barn.

Hun har tidligere snakket om hvordan likestillingspolitikken her til lands er et av våre beste konkurransefortrinn for å tiltrekke oss de beste hodene. Seres har bodd og jobbet i England, USA, Saudi Arabia, Frankrike og Kina. Hun vet hva hun snakker om. 

– Særlig for kvinner er Norge bra, men også for menn. Det er noe med livsbalansen her. Vi skjønner ikke helt hvor unikt det er.

Den norske likestillingspolitikken har hatt større betydning for Seres enn de fleste. Da regjeringen i 2005 vedtok at det skal være 40 prosent av begge kjønn i styrene i alle allmennaksjeselskaper var det flere som ville ha tak i kvinnen som da var direktør for forretningsutvikling i Fast Search & Transfer. Både selskapet og Seres var synlige. Først var det Opera Software som ville ha den kvinnelige teknologen i styret sitt, kort tid etter spurte også Norsk Tipping og Aschehoug. I tillegg kom noen mindre teknologiselskaper.

 

Sa opp jobben

Styrearbeid var både spennende og tidkrevende. Seres sluttet i jobben i Microsoft og ble styreproff. Nå deler hun tiden sin i tre: En tredjedel av tiden bruker hun på en rekke styreverv, en tredjedel bruker hun som investor i små teknologibedrifter i oppstartfasen. Den siste tredjedelen bruker hun på samfunnsdebatt. For ett år siden ble hun valgt til ny president i Polyteknisk forening, som har som mål «å tilby samfunnspolitiske møter og faglige nettverk som er med til å utvikle samfunnet og den verden vi lever i».

 

– Jeg ønsker mer debatt om hvordan den teknologiske utviklingen påvirker samfunnet. Hva har det for eksempel å si at store multinasjonale selskaper eier stadig mer av jordens data og regnekraft? Samfunnet reagerer alt for sakte og alt for forsiktig.

 

Hun tror en del vegrer seg for å delta i debatten.

– Teknologene tenker at teknologiens samfunnskonsekvenser ikke er deres felt og samfunnsvitere og andre tenker at de ikke kan nok om teknologien til å uttale seg. Det fremstår som komplisert, men det er uhyre viktig at vi begynner å diskutere konsekvensene av for eksempel roboter. Helst før de har tatt over jobbene våre.

 

Kremkommunisme

Under oppveksten i Jugoslavia var ikke den offentlige debatten mye å skryte av. Rundt middagsbordet hjemme diskuterte familien politikk og annet, men Seres og den fire år yngre søsteren lærte tidlig å skille mellom hva man kunne si offentlig og hva man bare kunne si privat. Hun ser likevel tilbake på en fin barndom.

 

– Jeg hadde en så rik barndom det går an å få. Det var nok mye takket være mine foreldre. De var flinke til å gjøre oss nysgjerrige.

 

Seres-familien tilhørte en ungarsk minoritet, men det var ikke noe Silvija tenke noe særlig over.

 

– Vi levde i en slags kremkommunisme. Vi kunne reise hvor vi ville og vi hadde det vi trengte. Det var stor grad av likhet, bare politikerne skilte seg ut som en liten rik elite.

 

Begge foreldrene var akademikere. Faren var professor i matematikk. Han ble tilbudt et gjesteopphold ved Universitetet i Bergen da Silvija var 15 år. To år etter dro også moren og søsteren til Norge. 17 år gamle Silvija ble igjen alene for å fullføre gymnaset.

 

– Det gikk veldig fint å være alene. Jeg var veldig snill. Kanskje litt for snill.

 

Hun hadde alltid sett for seg å begynne å studere i Jugoslavia og hadde jobbet hardt for å komme inn på universitetet. Samtidig savnet hun foreldrene og søsteren, og tenkte at hun nå hadde mulighet til å oppleve et annet land, til å leve i Vesten.

 

– Jeg tenkte at et år eller to i Norge ville være fint, og at jeg alltids kunne reise tilbake til Jugoslavia.

 

Men i løpet av de første årene i Norge bredte uroen seg i Jugoslavia. Landet hun hadde vokst opp i sluttet å eksistere. Hun bestemte seg for å bli i Norge.

 

Ikke alt i Norge imponerte Seres. I Jugoslavia var det å være ingeniør og andre tekniske yrker like mye et kvinneyrke som et mannsyrke.

– Kvinneidealene der var påvirket av at både kvinner og menn skulle jobbe. Kvinner måtte konkurrere med menn om de beste jobbene.

 

Ved Institutt for informatikk ved Universitetet i Oslo var flertallet menn.

– Instituttet var et fantasikt faglig utgangspunk for å lære informatikk. Men sosialt var det ikke det enkleste stedet å starte i Norge.

 

Helt gale var det likevel ikke. Nerdene ble Seres første gode venner i Norge, og en av dem har fulgt med resten av livet også. I 2000 giftet hun seg med Andreas. De bodde syv år i Oxford, der hun tok doktorgrad i matematikk og han tok mastergrad i informatikk.

 

Lo av Google

– Oxford var inspirerende og utviklende på grunn av sin store tverrfaglighet, men også litt eksentrisk med sin insistering på gamle tradisjoner.

 

På et lite kjellerkontor med morkent vegg-til-vegg-teppe skulle Seres og syv andre skrive hver sin doktorgradsavhandling.

– Det som slo meg var hvor mange forskjellige måter det er å være flink på. Vi har en tendens til å lete etter en mer A4-modell i Norge. Man skal ha gått på den og den skolen og fult en smal sti. Det er ikke noe galt i det, men jeg tror at vi går glipp av veldig mange folk som tenker unikt.

 

Det er ikke noe A4 over CVen til Seres. Etter doktorgrad og tre år som Prize Fellow ved Oxford dro hun til Saudi Arabia for å starte det første private universitet for kvinner i landet. Videre dro hun til Silicon Valley. Der jobbet hun for søkemotoren Altavista. Hun og kollegene spiste lunsj sammen med teknologer i Google, og Seres og kollegene lo av at Google trodde de kunne tjene penger på annonser på nettet, mens Google-folkene lo av Altavista manglende evne til å bygge business.

– Google-folkene ler sikkert ennå.

 

Vil bestemme

Etter flere utenlandsopphold var ikke drømmen lenger å gjøre akademisk karriere. Silvija ville jobbe med kommersialisering av teknologi, i Norge.

 

Men her var det ikke stor interesse for matematikeren med doktorgrad fra Oxford. Seres bestemte seg for å ta et år på den franske internasjonale handelshøyskolen Insead.

 

Det hun husker best er organisasjonspsykologi. Mot slutten av oppholdet ble de testet på hva som var motivasjonsdriverne deres. Silvija visste at hun ikke hovedsakelig var drevet av penger, hun trodde læring og anerkjennelse var det viktigste for henne.

– Men jeg scoret veldig høyt på ønske om innflytelse og det kjente jeg meg ikke igjen i. Men i etterkant ser jeg at det er riktig. Jeg elsker å være med å bestemme og påvirke.

 

Tilbake i Norge begynte Seres å jobbe i softwareselskapet Fast Search & Transfer. Hennes gruppe hjalp store internasjonale selskaper med å utvikle digitale strategier.

– Dette var tidlig i den digitale krigen. Det var utrolig spennende og svært lærerikt.

 

I pose og sekk

Selskapet ble kjøpt opp av Microsoft, og Seres hadde ulike lederstillinger. Hun syns debatten om kvinnelige ledere i Norge er fascinerende.

– I andre land har de kanskje flere kvinnelige toppledere, men disse kvinnene er nesten alltid overklassekvinner som har outsourcet hjemmearbeidet til andre, eller de har valgt å ikke få barn. I Norge kan man faktisk ha begge deler.

 

Det har Seres. I 2007 kom den første sønnen.

– Vi hadde strevd noen år med å få nummer en, men så ramlet de bare ut. Fire barn på fem og et halvt år.

 

I dag er barna 3, 5, 6 og 8 år. Det er hektisk, men herlig.

– Jeg må nok bare slå meg til ro med at huset ikke er like ryddig som jeg skulle ønske. Og at det nok ikke kommer til å bli det på noen år heller.

 

Silvija vil være streng med seg selv, og ikke forvente at barna skal være flink i det samme som henne. Men hun syns det er viktig at de finner noe de er flink i.

– Alle trenger å være god i noe. Det jeg ikke kan finne meg i er at de danker bort livene sine. De har et ansvar for å gjøre noe konstruktivt ut av det kjempegode utgangspunktet de har fått. Jeg er ingen «tigermamma», men jeg vil ikke ha viljeløshet.

 

– Livet kommer til å gi dem noen dårlige pasninger, slik som det gjør til alle. Da håper jeg de er rustet til å ta imot og stå i det.

 

– Hvilke dårlige pasninger har du fått?

– Som alle andre har også jeg feilet og kommet til kort til tider, og det har vært smertefullt å flytte fra land til land. Det er en veldig opplevelse av tap, ikke bare av omgivelser og venner, men av seg selv. Du må begynne på nytt hver gang, både med å bli kjent med folk, men også med å definere deg selv.

 

Silvija er lei av det hun kaller «suksesstyranniet».

– Når folk forteller om suksessen sin, så høres den ofte ut som en lineær linje oppover. Men når du får dem til å fortelle den usminkede sannheten, så får du vite at de har gått på trynet igjen og igjen. Det er en nødvendig del av suksess.

wp25-silvija-seres

Profil i Teknisk Ukeblad Oktober 2015

Publisert i Teknisk Ukeblad, 10 oktober 2015

Silvija Seres er travel. Hun sjonglerer flere krevende styreverv, er President i Polyteknisk Forening, investor og rådgiver. Fritiden går til å inspirere grundere til å satse stort, og til å være med familien sin, mannen og fire barn på to, fire, seks og åtte år.

Spørsmål om hvordan hun får tid og energi til alt sammen faller naturlig bort når hun begynner å snakke. Fordi hun vet hva hun gjør og hun brenner for det.

Vi er blitt mette

Seres kom til Norge som 18-åring fra et land som ikke lenger finnes – Jugoslavia.

-Barndommen min i Jugoslavia var god og trygg i en slags «kremkommunisme». Situasjonen endret seg raskt. Siden da har jeg nok blitt litt paranoid for hvor fort ting kan bli ødelagt og hvor viktig det er å være god til å håndtere endring.

Hun opplever Norge som ærlig, åpent og stabilt land, nærmest et idealsamfunn. Men hun synes at vi har blitt for mette og komfortable her. Teknologien og andre krefter endrer verden i en eksponentielt økende fart, men vår forståelse av verden endrer seg gradvis og sakte. Hvordan kan Norge bli raskere til å tilpasse seg de nye mulighetene? Det er tanker som opptar Seres.

-Vi er litt «sleeping beauty», med store naturressurser og gode samfunnsstrukturer og mange flinke folk, men jeg savner en større utålmodighet og risikovilje for å ta noen tydelige grep nå. Vi må bli bedre på å prioritere. Vi liker å snakke om å skape nye verdensledende industrier og klynger, men så husker vi Oljefondet og vi utsetter. Nød lærer naken kvinne å spinne, mens vi går i tre varme lag. Vi hadde et stort fortrinn etter finanskrisen; vi utnyttet den ikke.

Oxford

Barndomsdrømmen var å bli akademiker, som far. Så etter en hovedfag i IT ved Universitet i Oslo reiste hun til England for å ta doktorgrad hos to av sine store helter, Tony Hoare og Edsger Dijkstra, to av grunnleggerne av moderne programmering.

Hun påpeker at hun fikk det til fordi Norge er et land som gir deg muligheter, masse muligheter.

Hvordan var Oxford i 1997?

-Det var er slags Harry Potter univers, gammelt og ærverdig og full av eksentriske og dyktige akademikere fra alle fagdisipliner.

Ved middagsbordet kunne Seres sitte og diskutere med teologer, politikere, fysikere og andre.

-Det var lov å være annerledes, og vi lærte å jobbe på tvers av fag, kulturer og institusjoner. Satt man fast, var det alltid noen som ville hjelpe; mesteparten av forskningen vår var gjort i løse tospann. Samtidig var alle svært flinke, med en slags kompromissløshet. Slikt mangfold og samarbeid på tvers av siloer skulle jeg gjerne sett mer av i Norge.

Å jobbe med å kommersialisere teknologi fristet enda mer enn akademisk karriere. Oxford hadde tette bånd med Stanford universitet i USA, så kort tid etter å ha fullført doktorgraden sin var hun på vei til Silicon Valley for å jobbe hos DEC, med søkemotoren Altavista.

-Google holdt til i nærheten, og dette var folk fra de samme kretsene, så vi pleide å spise lunsj sammen med flere av utviklerne deres. De lo av oss fordi vi ikke hadde noen god forretningsplan for Altavista, og vi lo tilbake fordi ingen trodde den gang at man kunne tjene penger på annonser på nett.

Google ble verdensledende og svært vellyket kommersielt, mens Altavista forsvant noen år etter.

-Det lærte meg at livet er fullt av tilfeldigheter. Det er lett å genierklære gründere i retroperspektiv når de har oppnådd noe stort. Men det er ikke nok å ha en god ide og jobbe hardt, man trenger dyktige investorer, godt nettverk, og en god porsjon flaks for å lykkes.

Teknologisk utvikling

Hun er opptatt av nettopp det – hvor raskt teknologien utvikler seg og hvordan store selskaper som ikke henger med i tiden kan ende opp med å bli tapere. Hun forklarer det med eksponentiell vekst – når en størrelse eller teknologi utvikler seg med en fast prosent over like store tidsrom.

-Jeg ser at mange tradisjonelle ledere avfeier den digitale revolusjonen. Men fremtiden er digital – ikke bare for informasjonsbedrifter, men for alle. Selv den mest grunnleggende primærnæring konkurrerer i dag i det digitale rom – om ikke direkte med produkter eller tjenester, så i sin kundekontakt, sin forsyningskjede og interne optimalisering. Å forstå hvordan nye teknologier påvirker bedriftens fremtid er ikke lenger ”kjekt å ha”, men grunnlaget for stabil forretningsdrift og i mange sammenhenger et vesentlig konkurransedimensjon.

Kundenes valg og forventninger endrer seg rask og radikalt, ettersom de blir utsatt for og opplært av grunnleggende nye tjenester, som i sin tur kommer av nye kombinasjoner av store data, sosiale medier, mobile plattformer, skyen, strømmetjenester og andre effekter av det voksende kapasiteten på nettet og i datamaskinene. Hovedgrunnen til at disse nye tjenestene vokser så fort er den iboende eksponentielle veksten i kjernen av all digital teknologi. Muligens har teknologene et større respekt for den enorme kraften som ligger i eksponentiell vekst.

Hun peker på Amaras lov, som sier at vi konsekvent overvurderer teknologieffekt på kort sikt og undervurderer det på lang sikt.

-Vi blir forført av mulighetene vi glimter i ny teknologi, men så blir vi skuffet når verden ikke endres over natten, og avlyser det hele som en hype. Men over litt lengre perspektiv er endringene enorme. Ser vi ti år tilbake er det helt andre mega-selskaper som dominerte verden, og vi alle brukte tjenester og produkter vi knapt vedkjenner oss i dag. Og min gjetning er at endringene som vi vil se om ti år blir ikke mindre, men heller større. Min erfaring er at selskaper som har gjort det bra har også hele tiden forsøkt å forutse endringene og eksperimentert ustoppelig med nye produkter, nye tjenester, nye verdikjeder og nye partnerskap.

Derfor mener Seres at trekantet samfunn, teknologi og forretningsliv har aldri vært mer viktig enn i dag.

-I Polyteknisk Forening er vi opptatt av få frem behov for mer samarbeid innenfor disse tre områdene. De utvikler seg raskt og hver for seg slik at det blir altfor lite kunnskapsoverføring imellom dem, mens det er nettopp i friksjonen i kontaktflatene at nyskapning skjer. Vi trenger en større bevegelse av folk i mellom disse tre siloer, felles insentiver og felles forståelse av hvordan vi sammen kan drive endringene i riktig retning. Teknologien endrer samfunnet vårt raskt i en retning vi ikke helt forstår ennå, men samfunnet påvirker teknologien tilbake, og tilsvarende med forretningsliv. Vi må huske at avhengighetene går langs alle kanter i denne trekanten, og prøve å forstå helheten.

Vanskelig å finne jobb

Seres har vært opptatt selv med å bygge ut sin tverrfaglige kompetanse. Etter at hun kom tilbake til Norge i 2004 møtte hun stor skepsis når hun søkte jobb.

-Jeg ønsket opprinnelig å jobbe innen finans, og å hjelpe tidlig-fase investorene å utvikle nye teknologiselskaper etter modellen jeg lærte i Silicon Valley. Folk var vennlige, men avvisende. Og jeg forsto ikke hvorfor, siden alle matematikere fra Oxford går lett inn i finansjobber i City i London. Men Oslo er ikke London, og jeg var en 33 år gammel matteprofessor fra Oxford som ikke passet i våre vanlige båser og stereotyper. Heldigvis møtte jeg en hodejeger som også selv ønsket en større bredde i måten vi rekrutterer på, og han ble en god mentor for meg. Blant annet rådet han meg å ikke endre posisjon langs alle tre vesentlige dimensjoner: geografi, industri og funksjon. Så istedenfor finans ble det IT sektor for meg. Jeg fant også ut at ville være svært nyttig å begynne karriereskiftet med en MBA, som gir god troverdighet og en bred og rask introduksjon til alle sider av forretning.

Så hun tok master i business og administrasjon ved den prestisjefylte Insead-skolen med opphold i Frankrike og Singapore, og kom tilbake til Norge for å jobbe i IT-bransjen med forretningsutvikling. Slik ble det flere lederstillinger i det norske søkemotorselskapet Fast Search & Transfer som senere ble solgt til Microsoft.

-Jobben i Fast var noe av det mest spennende jeg har gjort. Vi var et godt team på vei mot noe veldig stort, det føltes som å være «on a mission». Mange svært flinke folk, og sjelden god balanse mellom verdensledende teknologi og salg i verdensklasse.
Seres sier at hun reiste mye og var mer i Norge enn i utlandet. Etter hvert fikk hun barn og byttet til jobber innad i selskapet.

-Så fikk jeg et par store styreverv og det ble vanskelig å kombinere med full jobb og familieliv. Jeg hadde lyst til å konsentrere meg om en todelt karriere – investor og styreproff. Jeg ville jobbe for å hjelpe teknologibedrifter å tenke mer innovasjon og internasjonal kommersialisering av nye teknologier.
Siden da har hun vært styremedlem i blant annet Statkraft, Aschehoug, Norsk Tipping og rundt tjuve andre selskaper. I dag er hun styremedlem i Nordea konsernet, og har i tillegg at håndfull styreverv i selskaper som eies av store oppkjøpsfond som EQT og Herkules.

-Styrearbeid er spennende fordi man får jobbe med selskaper fra et helhetlig perspektiv, i et kollegium sammensatt av svært erfarne og dyktige folk. Jeg tror at norske styrer er generelt gode, profesjonelle og mangfoldige på grunn av sunne nasjonale rutiner rundt bruken av valgkomiteer. Men samtidig består styrearbeid av en overvekt av kortsiktige kontrolloppgaver, og jeg ville gjerne hatt mer tid til å jobbe med langsiktig verdiskapning.

Norge er bra

For et par år tilbake i en paneldebatt om hvordan tiltrekke internasjonale talenter til Norge spøkte Seres med at vi burde reklamere med hvor fantastiske norske menn var som ektemenn. Hun står ved det i dag også og utdyper med at i Norge i motsetning til mange andre land går det an å kombinere spennende karriere, barn og familie.

-Som karrierebevisst kvinne får man fantastiske muligheter her. Jeg har flere utenlandske venner fra Insead som velger å jobbe i Norge mens de har små barn fordi her kan de realisere ambisjonene uten at det går utover familien. Det er god talentimport for Norge, og vi burde spille mer bevist på en så stor (og sjelden) fordel vi har i den globale krigen om de beste talentene.

Det mener hun er et konkurransefortrinn internasjonalt som bør brukes mer for å tiltrekke unge talenter, spesielt kvinner. Her jobber man færre timer, men mer effektivt, og samfunnet har en familievennlig infrastruktur og arbeidskultur.

-Det er en stor endring i hvordan unge mennesker vil jobbe i dag. Flere ønsker en bedre livskvalitet og spennende oppgaver fremfor høye lønninger og tidlig utbrenthet.
Hun mener at vi er gode på flere ting i Norge som gjør oss unike. Vi trenger ikke sammenligne oss stadig med Silicon Valley eller andre land i Norden når vi skal definere vår egen evne til nyskaping.

-Vi trenger ikke å følge blindt etter Silicon Valley eller Sverige. Vi har ikke deres skala, og vi har ikke deres bredde. Jeg tror vi bør heller finne en særnorsk innovasjonsmodell, finne vårt unike format. Vi har gode, kreative og relativt billige teknologer. VI har en effektiv team- og ledelseskultur. Og vi veldig, veldig gode til å utnytte naturressurser på en langsiktig måte, gjennom ny teknologi og gode forvaltningsmodeller. Kanskje vi skal finne en ny type ressurs å konsentrere oss om i tillegg til olje og gass og vann; kanskje nye former for sjømat, eller nye typer av data, eller nye velferdstjenester?

-Det står ikke til så dårlig med entreprenørskap i Norge som mange sier. Vi er for eksempel et lite land med få, men veldig spennende teknologiklynger som kan være magneter for internasjonal talent og mer kapital. Vi bør bli bevisste på å bygge opp disse klyngene, for eksempel med fokus på edtech, logistikk, kommunikasjon eller fintech. Vi har kanskje ikke Spotify eller Rovio, men vi har Kahoot, Xeneta, Unacast og mange andre spennende oppstartsbedrifter med stort potensiale. Jeg tror vi er i ferd med å skape en kritisk masse som er attraktiv internasjonalt, vi har beveget oss fra livsstilsgrunderskap til relevant grunderskap, og nå bør vi finne et sterkt og felles uttrykk for denne ”nyskapningen på norsk”.

-Vi har også flere svært gode investormiljøer og internasjonale teknologigründere som vi må bli mye flinkere til å feire, og lære fra dem hva og hvordan de har fått til sine suksesser, sier Seres engasjert.

-En annen ting; mange andre steder i verden går de raskere frem, men klarer ikke å forvalte sine suksesser på en måte som er både langsiktig og kommer hele felleskapet til gode. I Norge er vi gode på å ikke ødelegge verdier på lang sikt, og det er også en viktig side av god innovasjonspolitikk.

Hvorfor er dette et viktig tema for deg?

-Livet er kort, og jeg liker folk som brenner for noe og som bruker denne skaperenergien sin godt. Jeg blir glad av suksesshistorier og flinke folk. Og jeg liker å bruke meg selv på samme måte.

-Det er et privilegium å kunne leve av min lidenskap for entreprenørskap og teknologiutvikling, og samtidig kunne ha disse fire skjønne ville små barn i livet mitt. Det er klart at summen gir meg masse energi.

kvotemysteriet

Kvotemysteriet

Publisert i DN Magasinet 15-02-27

Kvoteloven har bragt 2000 kvinner inn i norske styrerom. Nesten ingen av dem blir sjef.

Silvija Seres

Det er sen ettermiddag i rekkehuset i Bærum. Ute har mørket lagt seg over snøen. Inne er det fyr i peisen, lasagnen er spist opp, fire barn i alderen ett til syv år er opptatt med Ipader, stigespill og et rosa plastpiano med elektriske trommer. Pappa Andreas og mamma Silvija er på gulvet med de to minste, au pairen tar oppvasken.

Silvija Seres hoppet av en lederstilling i Microsoft da barn nummer tre ble født. Hun vil fortsatt bli sjef, men ikke akkurat nå. Ikke når barna er så små. Nå velger hun å jobbe med styreverv på heltid. Slik styrer hun sin egen arbeidstid og slipper personalansvar og hyppige jobbreiser. Om halvannen uke blir hun trolig valgt inn i styret i Nordea, Nordens største bank.

– Dette er en hektisk og viktig periode i livet mitt. Jeg har lyst til å oppleve det å være småbarnsmor på en ordentlig måte, så akkurat nå er det å jobbe med styrer en fantastisk løsning som gir meg faglige utfordringer og en fleksibel arbeidstid. Det er en krevende jobb med masse ansvar og tøffe prosesser, men også stor frihet, sier Seres.

Ni år med kjønnskvotering i norske styrer

Hun er en av rundt 2000 kvinner som har fått styreerfaring etter at den norske styrekvoteringsloven ble innført. Nesten ingen av dem blir sjefer. I norske selskaper er det stort sett en mann på toppen.

Kvotemysteriet

Det er i styrerommet det skjer: Styret har ansvaret for å ansette selskapets konsernsjef. Konsernsjefen velger deretter sin ledergruppe. Derfor, da Stortinget vedtok at det fra 2006 skulle være minst 40 prosent kvinnelige styremedlemmer i de store selskapene – de såkalte asa-ene, trodde man det skulle føre til flere kvinnelige sjefer.

Det skjedde ikke. I selskaper notert på Oslo Børs kan man telle antallet kvinnelige toppledere på én hånd. I DNs oversikt over landets 500 største bedrifter er kun åtte prosent ledet av en kvinne. Blant de 200 største bedriftene er andelen kvinnelig toppsjefer seks prosent. «Hvorfor har det norske forsøket på å knuse glasstaket mislyktes?» spurte det amerikanske tidsskriftet Newsweek i en kommentar ifjor høst. «Et nordisk mysterium,» svarte det britiske tidsskriftet The Economist.

Nå har stortingsflertallet bedt regjeringen om å komme opp med en rekrutteringsstrategi, slik at andelen kvinnelige sjefer økes til minst 40 prosent.

Morten Huse, professor ved Handelshøyskolen BI, reiser verden rundt og foreleser om den norske kvoteringsloven. Han kaller styrekvoteringen «en norsk snøball som har ført til et globalt snøskred».

– Det er en enorm interesse for den norske kvoteringsloven. Etter Norge har Spania, Frankrike, Nederland, Italia,
Finland og Tyskland innført kjønnskvotering i styrerommene. Sverige kan være neste land ut.

– Har loven vært vellykket?

– Dersom målet var å sørge for at man skulle få flere kvinner inn i styrene, har loven vært vellykket. Omtrent 2000
kvinner har fått erfaring i det å sitte i et asa-styre. Det er jo et enormt tall.

– Men?

– Jeg hadde regnet med at det ville resultert i flere kvinner i lederposisjoner enn tilfellet er.

Synne Syrrist

Gyldne skjørt

Synne Syrrist bestemte seg for å bli styreproff da styrekvoteringsloven fortsatt bare var på forslagsstadiet. Året var 2004, og Syrrist var 32 år gammel.

– Da hadde jeg jobbet hardt som analytiker i meglerhus i flere år for å opparbeide meg en kompetanse som gjorde meg aktuell som styremedlem, forteller hun.

– Samtidig ble det fokusert mer på god selskapsledelse. Det ble innført krav om valgkomiteer i styrene til de største selskapene. Opprettelsen av valgkomiteer, kombinert med kvoteringsloven, førte til at man måtte lete bredere og se etter folk med ulik kompetanse.

Timingen var perfekt. I 2007, et år etter at kvoteringsloven ble innført, var Synne Syrrist valgt inn som styremedlem i åtte asa-selskaper.

Dette sier loven

– Akkurat da kom det mange henvendelser. Det var rett før finanskrisen, høykonjunktur og mange nye selskaper på
børsen. Samtidig skulle alle selskapene ha 40 prosent kvinner inn i styrene på en gang.

«Golden skirts» er et begrep BI-professor Morten Huse har brukt på styreproffer som Synne Syrrist.

– I de første årene etter kvoteringsloven så vi at en gruppe kvinner fikk veldig mange styreverv. I perioden fra 2007 til 2010 hadde åtte kvinner tilsammen mer enn 16 styreposisjoner – eller i snitt minst fire – styreposisjoner årlig, sier Huse.

– Den gamle «gutteklubben grei» var styregrossister med relasjoner til selskapets eiere, ledelse eller til hverandre. De nye kvinnelige styregrossistene som kom inn, hadde færre relasjoner og var i større grad uavhengige.

Biologi

Silvija Seres flyttet fra Serbia til Norge som 18-åring. Hun studerte informatikk i Norge og tok en doktorgrad i matematikk i Oxford. Hun var med på å etablere Saudi-Arabias første kvinneuniversitet, forsket i Kina, jobbet med gründerne i søkemotorselskapet Alta Vista og tok en MBA ved Insead. Senere jobbet hun i lederstillinger i det norske
søkemotorselskapet Fast Search & Transfer, som senere ble kjøpt opp av Microsoft.

Så kom barna. Fire barn på seks år. Da nummer tre var ute, sa Silvija Seres opp jobben i Microsoft og ble styregrossist. Hun har som fulltidsjobb å være medlem i en håndfull styrer, delta i offentlige organer og hjelpe oppstartsselskaper.

– Der ligger svaret på hvorfor det er så få kvinnelige toppsjefer i Norge. Vi føder barn sent og blir truffet av hele pakka samtidig – små barn og jobb – akkurat idet både hun og han skal ta det største steget i karrieren. Som kvinnelig leder går du inn i en livsfase med ekstremt mye press og tøffe prioriteringer. Det er barn og jobb og lite annet en periode.

– Mannen får jo også disse barna. Hvorfor tar han karrieresteget?

– Det er biologi. Selv i en familie der mannen tar på seg mye av omsorgsrollen, oppfatter vi foreldrerollen ulikt. Jeg ønsker muligheten til å være der når barna er syke, se at de har det bra i barnehagen, være med på noen aktiviteter. Derfor kan jeg ikke nå ta på meg en jobb som krever regelmessig kvelds- og helgejobbing og mye reising på kort varsel.

– Hva er mannens rolle?

– Norske menn er likestilte og tar sin del av ansvaret i hjemmet, men fordelingen blir likevel sjelden helt lik. Selv i likestilte parforhold tar kvinnen kanskje 60 prosent av oppgavene i hjemmet.

– Hvor lenge varer denne fasen du prioriterer barn fremfor karriere?

– Jeg tenker at i mellom fem og syv år kan man bli unnskyldt. I den mest hektiske småbarnsperioden er det lurt å ha en jobb med forutsigbar arbeidstid og en sjef som er klar på at det er resultatene som teller og ikke hvor mange timer
man er på jobb.

– Og så, da?

– Etter denne småbarnsperioden må vi damene selv si «nå er jeg klar», selv om det fortsatt kommer til å være mange håpløst vanskelige prioriteringer hjemme med en topplederjobb. Men da er barna litt større, og det er lettere å rasjonalisere både med dem og seg selv. Men vi må selv ta steget og ikke tro at hele verden har stått klar og ventet på å gi oss denne lederjobben.

– Er du klar for en sjefsstilling?

– Ja, jeg er sulten på å ha et helhetsansvar og være den som leverer, ikke bare overser. Om et par år vil jeg igjen ta en lederjobb. Men jeg kommer til å velge min leder med omhu, gjerne en som har store ambisjoner og visjoner, men som også aksepterer verdivalgene mine, en leder som velger meg fremfor min mannlige konkurrent som har stått på i andre lederjobber 70 timer i uken de årene jeg var styreproff. For dersom man ønsker flere kvinnelige ledere, må de som har potensial og har vist ambisjoner, men valgt å ikke ofre familien, få en sjanse når det er klare. Muligens også et lite dytt.

Opplevd glasstak

Seks av de største selskapene i Norge – Hydro, Telenor, NSB, Deloitte Norge, Orkla og Statkraft – ba AFF, et konsulentselskap tilknyttet Norges Handelshøyskole, se på kjønnsbalansen i toppledelsen.

– Selskapene ønsket å undersøke årsaker til at kvinner ikke når helt opp i deres organisasjoner, til tross for en bred rekrutteringsbase og et ønske om kjønnsbalanse i egen toppledelse, sier Beate Karlsen, som sto bak undersøkelsen.

– Hva fant dere?

– Resultatene viser at de kvinnelige ansatte i virksomhetene opplever at det finnes et glasstak. Selv om den enkelte rent faktisk ikke er blitt hindret, sier en betydelig andel at de opplever at andre har møtt hindringer. Forenklet kan vi si at kvinnen opplever hindringer vi ikke finner spor av når vi ser på konkrete forfremmelser og karrierer i dette utvalget. Men vi så at kvinner i aldersgruppen 31–40 år med barn får færre stillingsopprykk enn menn.

Beate Karlsen mener selskapene er interessert i kunnskap om tiltak som fremmer kjønnsbalanse.

– Undersøkelsen viser at ledelsen i selskapene er positive til kjønnsbalanse. Når det ikke har gitt seg konkrete utslag, kan det være et resultat av manglende prioritering, sier Beate Karlsen.

– Det er mulig at andre hensyn enn kjønnsbalanse veier tyngre på vektskålen.

Kvinner i store selskaper:

  • ASA-er som har kvinnelig daglig leder
  • Kvinnelige styreledere i ASA-er

Aksjeselskap (AS)

Ikke noe å skryte av

Da Marianne Romslo-Macarie sa opp stillingen som konserndirektør i børsnoterte Orkla ifjor sommer, ble Peter Ruzicka sittende igjen med en ledergruppe bestående av kun menn.

– Det er tilfeldig at det i dag ikke er en kvinne i konsernledelsen, skriver han i en epost formidlet av kommunikasjonssjefen. Ruzicka skulle ønske det ikke var sånn.

– Jeg skulle gjerne sett at vi hadde kvinner i konsernledelsen.
Det skulle NSB-sjef Geir Isaksen også. Han har heller ingen kvinner i sin ledergruppe.

– Fire av sjefene i min ledergruppe har jeg arvet. Fem har jeg selv rekruttert. Alle jeg valgte, var menn.

– Hvorfor?

– Dette gjenspeiler kjønnsbalansen i NSB. Det er veldig mange flere menn i NSB-konsernet enn kvinner. Kun 17 prosent av de ansatte er kvinner. Fire av de fem jeg har ansatt i min ledergruppe, har vært interne kandidater. Hver gang har jeg valgt den kandidaten jeg har ment var den best kvalifiserte for jobben som var ledig.

– Hadde du kvinnelige kandidater å velge mellom?

– Ja, men færre enn mannlige. Jeg ønsker å øke antallet kvinner i ledelsen, men det kommer ikke av seg selv. Isaksen har satt i gang et internt lederutviklingsprogram i NSB der 11 av 27 deltagere er kvinner. Mai-Bente Paulsen var inntil ifjor sommer konserndirektør for kommunikasjon i NSB. Gjennom lederutviklingsprogrammet fikk hun sin egen mentor.

– Jeg ønsker ikke å si noe om NSB ettersom jeg ikke jobber der lenger, men generelt kan jeg si at det å ha hatt mentorer, har vært en gave. Likevel, når det er slik at 83 prosent av toppledelsen i statlige selskaper er menn, kan vi ikke vente på at samfunnsmessig evolusjon skal fikse opp i dette. Det vil ta for lang tid. Vi må gjøre noe for å skru opp tempoet. Vi må sette krav til offensive rekrutteringsstrategier i bedriftene og ha lovpålagt fedrekvote i foreldrepermisjonen, sier hun.

Isaksen håper lederutviklingsprogrammet på sikt vil øke kvinneandelen i konsernledelsen fra null.

– Jeg er ikke noe glad for dette. Jeg synes ikke det er noe å skryte av.

Mai-Bente Paulsen

En leveranse

– Det handler om å sette mål.

Hilde Merete Aasheim er sjef for primærmetall i Hydro. Hun har ansvar for 5000 ansatte i 16 land og er styremedlem i Yara og Norsk Industri. Hun mener det ikke er tilfeldig at fire av ni medlemmer i Hydros konsernledelse er kvinner. For to år siden innførte Hydro mål om mangfold – alder, kjønn, kompetanse og nasjonalitet – i ledelsen.

– Det er først når du begynner å måle ting, det skjer noe. Vi måler mangfold på samme måte som vi måler energiforbruk.

Hilde Merete Aasheim var 32 år og gravid da hun ble spurt om bli konserndirektør med ansvar for personal i Elkem.

– Da gikk jeg til konsernsjefen og sa: «Det kan jeg ikke svare på akkurat nå. Jeg har en leveranse først.»

Leveransen var det første av i alt to barn.

– Jeg fikk gule roser fra jobben på fødestuen. Noen uker senere ringte sjefen igjen: «Tar du jobben?» Tre måneder etter fødselen var jeg på plass, med ammetåke og i et selskap med store utfordringer.

Aasheim har hatt lederjobber i Elkem, Statoil og Hydro.

Hilde Merete Aasheim

– Jeg har måttet ta noen prioriteringer. Det er mange krav til oss. Du skal ha et fint hjem, være engasjert forelder på skolen, følge barna på fritidsaktiviteter. Jeg har ikke vært på alle de arenaene. Jeg var revisor i barnehagen fordi det kunne jeg gjøre om natten.

– Som leder med barn må du prioritere og organisere. Hvis du har mulighet, kjøp deg hjelp, slik at du ikke brenner ut. Jeg hadde både praktikant og hjelp til å hente og bringe i barnehagen. Og en bra mann.

Vil ikke bli sjef

– Jeg kjenner sannsynligvis mange av dem som i dag er potensielle kandidater til å bli kvinnelige konsernsjefer i Norge. Og flere av disse ønsker ikke å bli sjef. Det er synd, for det er spennende og morsomt å være toppleder. I tillegg taper norsk næringsliv på det, sier NHO-sjef Kristin Skogen Lund.

– Hvorfor velger kvinnene bort topplederjobbene?

– Dette er kvinner som allerede har en imponerende karriere, men som ikke ønsker å ta den belastningen som følger med å sitte på toppen.

– Fordi?

– Mange kvinner prioriterer kanskje annerledes enn menn. Endel kvinner som har forutsetning for å nå toppen, higer ikke etter det. De ser at det å ha en lederstilling ikke er det saliggjørende eller den optimale opplevelsen av suksess.
Det er andre ting som definerer deg, og som de ikke er villige til å gi avkall på. Men det kan også være forhold i bedriftskulturer som gjør at kvinner føler seg fremmedgjorte, demotiverte eller utilstrekkelige. Det ingen søndagsskole å være leder. Man skal være ganske robust for å håndtere det, uavhengig av om man er mann eller
kvinne.

– Men menn er villige til det?

– Jeg tror det henger sammen med at menn fortsatt vurderes ut fra sin yrkeskarriere, mens kvinner sosialt vurderes ut fra et mye bredere spekter av egenskaper og resultater.

NHO-sjefen synes det er for få kvinnelige toppledere i Norge. Hun mener lovfestet pappapermisjon, og ikke kvotering, er veien å gå for å få flere kvinner i sjefsstolene.

– Jeg har til gode å møte en leder i de store norske selskapene som ikke ønsker seg kvinner i ledelsen, så det er ikke noen aktiv kjønnsdiskriminering, et glasstak, som hindrer kvinner i å bli sjefer. Samtidig mener jeg at bedriftene godt kan være mer frempå i arbeidet med å utvikle fremtidens toppledere. Veien til toppledelse går gjennom operativt lederansvar. Bedriftene må derfor være bevisste at de gir både kvinner og menn mulighet til å ta utfordringene som gir erfaringen de trenger for å senere kunne ta en topplederstilling.

Hodejeger og hodesjef Svein Olsen Mellemsæter i Mercuri Urval er enig. Han mener mange kvinner vegrer seg for lederstillinger. I 2013 og frem til oktober ifjor rekrutterte Mercuri Urval kandidater til 120 jobber som ble definert som topplederstillinger. Rundt en femtedel av disse ble besatt av kvinner.

– Det er ikke vanskelig å finne kvinner som kan være relevante for en sjefsstilling. Utfordringen oppstår når vi tar kontakt, sier hodejegeren.

– Hva skjer da?

– Vi opplever at kvinnelige kandidater har større respekt for det å ta et steg opp. De har en masse unødvendige bekymringer rundt hvor tøft og belastende en lederstilling blir, sammenlignet med en mannlig kandidat som sitter med hvilepuls og ser det som helt naturlig at han skal ta det neste steget opp.

– Hvorfor?

– Min erfaring er at menn vil ha mer makt enn kvinner.

Tina Steinsvik Sund

«Du kan trekke deg»

For Tina Steinsvik Sund har det aldri vært snakk om å trappe ned på jobb da hun fikk barn.

– Jeg hadde en ettåring og var i praksis alenemamma da jeg takket ja til en tung lederjobb i et børsnotert selskap. Rett etter at jeg hadde sagt ja til jobben, oppdaget jeg at jeg var gravid.

– Hva gjorde du da?

– Jeg gikk til den nye sjefen min og sa: «Jeg har akkurat funnet ut at jeg er gravid. Du kan trekke deg.» Han svarte: «Jeg er langsiktig. Det er deg jeg vil ha.» «For en fantastisk sjef,» tenkte jeg da og tok jobben som konserndirektør i
Sparebank1 SMN.

Tina Steinsvik Sund flyttet med ettåringen fra London til Trondheim for å bli konserndirektør. Mannen bodde i Amsterdam og flyttet ikke med da.

– Jeg var i praksis alene med datteren min og jobbet 150 prosent. Men det er jeg vant til. Da jeg jobbet for Intel Capital i London, reiste jeg Europa rundt med ettåringen og en nanny.

Etter fem måneder som konserndirektør fødte hun jente nummer to. Hun tok ti måneders mammapermisjon.

– Var du helt av jobb da du var hjemme med barn nummer to?

– Ikke helt. I starten satt jeg med en baby på fanget og skrev ferdig styredokumenter og fullførte noen andre prosesser. Etter det var det full oppmerksomhet på datteren min.

For ett år siden sa Sund opp jobben i Sparebank1 SMN. Nå deler hun tiden mellom boligen i Trondheim, Amsterdam, der mannen og de to døtrene på syv og ni år bor, og internasjonale jobbreiser. Hun jobber som strategisk rådgiver for administrerende direktør i det globale nettbetalingsselskapet PayU. Noen ganger i måneden er hun i Bergen, Trondheim, Oslo og Stavanger for å delta i styremøter.

– Vi har et ganske ekstremt liv, men jeg liker det. Folk er forskjellige. Jeg har alltid jobbet mye. Jeg får energi av å jobbe. Mannen mitt er toppsjef i et stort internasjonalt mediekonsern, så han reiser mye, han også.

– Det høres hektisk ut?

– Ja, det er det.

– Hvor mye tid bruker du på de fire styrevervene?

– Oi, det er mye. Jeg bruker den tiden det tar, og det blir mange helger og mye kveldsarbeid, siden jeg kombinerer det med en annen jobb. Fordelen med å ha en mann som reiser mye, er at jeg er mye hjemme alene om kveldene, så det går fint an å jobbe når barna har lagt seg. Jeg har aldri dårlig samvittighet for å jobbe mye overfor ham, i hvert fall!

– Så det er stort sett det du gjør, jobbe?

– Ja, og å være sammen med barna og familien. Vi har treningsrom hjemme. Det er veldig effektivt, for da slipper jeg å bruke tid å på dra til et treningssenter. Og så har jeg mange gode hjelpere. Jeg har vaskehjelp og to barnepassere. Det er jeg helt avhengig av når vi er to som reiser mye.

– Hvorfor har ikke kvoteringsloven ført til flere kvinnelige sjefer?

– Det vet jeg ikke. Jeg velger å tro at man rekrutteres ut fra det man kan. Kvinner og menn som velger å jobbe redusert, får mindre jobberfaring. Sånn er det bare. Jeg tror ikke man kan være toppleder tre og en halv dag i uken. Du må være tilgjengelig hele tiden.

– Er du klar for å bli sjef igjen?

– Jeg tar en topplederjobb når det rette tilbudet kommer.

For kort tid

I dag, ni år etter at styrekvoteringsloven ble innført, er Synne Syrrist styremedlem i fem børsnoterte selskaper. Hun har i perioder hatt samlede styrehonorarer på godt over en million kroner i året. Som styremedlem er hun med på å ansette selskapets toppsjef. Alle de fem børsnoterte selskapene hun er styremedlem i, har mannlige konsernsjefer, men Syrrist mener det er gått for kort tid siden kvoteringsloven ble innført til at den har gitt utslag i form av flere kvinnelige sjefer.

– En toppleder i et børsnotert selskap skal ha erfaring fra et bredt spekter innenfor ledelse, bransjen, hvordan håndtere kapitalmarked. Det tar tid å bygge opp. Mange bransjer, som oljeservice og shipping som jeg kjenner, er tradisjonelt veldig mannsdominerte.

Silvija Seres har ikke tid til å vente.

– I utgangspunktet har jeg vært negativ til kvotering, men jeg ser at dersom man skal få til samfunnsendring på kort tid, må man i noen tilfeller bruke mild tvang. Kanskje kvotering av kvinner inn i lederstillinger kan virke, eller andre incentiver for å øke mangfoldet i bedriftene. Hvis ikke, fortsetter folk å lete etter ledertalenter i sitt eget speilbilde. Det finnes nok flinke kvinner. Vi trenger systemer som tvinger oss til å lete bredere.

LB Silvija Seres

Må stå på litt ekstra

Publisert i DN 07.12.2010

Bare 3 % av norske ansatte har en sjef med innvandrerbakgrunn. Men problemet er ikke fremmedfrykt, ifølge Microsoft-topp Silvija Seres.
Over halvparten av norske bedriftsledere sier at det som hindrer innvandrere i å bli ledere er at de helst rekrutterer norske likemenn.

Og én av tre ledere sier de er likegyldige til om vi burde ha flere innvandrere i lederstillinger i Norge.

Det kommer frem i Proffices ferske arbeidsmarkedsundersøkelse blant 983 ledere og 1231 arbeidstakere.

Silvija Seres (40) fra Jugoslavia kom til Norge som 18-åring, før hun tok en doktorgrad i matte ved Oxford og ble spådd en lysende karriere. Etter å ha tatt en MBA ved Insead flyttet hun tilbake til Norge og begynte å jobbe i Fast i 2004. Siden Fast ble kjøpt opp av Microsoft i 2008 har hun vært Director of Business Management.

– Jeg tror ikke fremmedfrykt er grunnen til at så få innvandrere blir ledere. Mitt inntrykk er at folk flest er positive til mangfold. Problemet ligger nok heller i en mangel på felles forståelse, sier Silvija Seres til DN.no.

Ikke bare Birken-snakk
Hun tror det bare er snakk om kort tid før 2. generasjonsinnvandrerne vil komme som en bølge inn i lederposisjoner.

– Mange innvandrere som i dag går på jusstudier, NTNU eller NHH vil havne i lederposisjoner. Det er verre for 1. generasjonsinnvandrere som har utdanning fra skoler i utlandet. Folk her i Norge vet ikke hvor gode disse skolene er. Da må man fremstå ambisiøs, bruke nettverkene sine godt og vise hvor flinke og positive man er. Kulturbakgrunnen kan også skape problemer, for utlendinger er det ikke like naturlig å diskutere Birken, for eksempel. Likevel må man prøve å finne hverandre. Alle er ikke like, og det må man akseptere, forteller Silvija Seres.

De lederne som er mest positive til å ansette innvandrere er de som har vært i utlandet selv, mener hun.

– De skjønner dette. Også internasjonale selskaper ser viktigheten av å ansette innvandrere i lederstillinger, de forstår at det er en fordel å beherske flere språk, se verden fra forskjellige vinkler, er sultne og tenke kjapt og fleksibelt. Det er lettere både å komme seg inn og nå helt til topps som innvandrer i et internasjonalt selskap, sier Seres.

Vis selvtillit
Men du må vise at du fikser ting og har selvtillit, understreker hun.

– Da jeg kom tilbake til Norge etter å ha studert i utlandet måtte jeg banke på noen dører som ikke åpnet seg med én gang. De visste ikke helt hvilken bås de skulle putte meg i. Da var det en headhunter som fortalte meg at jeg var nødt til å begynne et sted og arbeide meg oppover, jeg kunne ikke regne med å begynne på topp. Og allerede fra starten av, da jeg begynte å jobbe i Fast, følte jeg meg godt ivaretatt og fikk en fantastisk støtte fra ledelsen, sier Silvija Seres.

Hun forteller at hun var overveldet over hvor mange som ville henne vel.

– Jeg ble nesten sjokkert over hvor mange som ville hjelpe meg oppover. Men du må oppsøke folk selv, de kommer ikke til deg. Vær sulten, vær synlig og møt folk, er noen av rådene hun gir til andre ambisiøse innvandrere.

 

1. For dårlig språkkompetanse (67 prosent)

2. Norske ledere rekrutterer helst andre norske ledere (55 prosent)

3. For store kulturelle forskjeller (47 prosent)

4. De diskrimineres i rekrutteringen på grunn av unorske navn (44 prosent)

5. Mangel på konkrete integreringstiltak i bedriften (18 prosent)

6. Mangel på konkrete integreringstiltak fra myndighetene (15 prosent)

7. For dårlig faglig kompetanse (14 prosent)

8. De ønsker ikke selv å være ledere (9 prosent)

(Kilde: Proffice, 2010)